ppt-2企业并购重组实务（mba）－崔凯.ppt

宝洁与联合利华的不同选择 无关多元化：五粮液 五粮液麾下的子品牌达100多个，各种不同规格的新产品达300多种，不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量地方“杂牌军”，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒，价格区间也从数元至数百元不等。除了“纵深”，五粮液还“横伸”，也在红酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花缭乱。 1997年，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；号称亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目则白白丢掉了几千万元，后来已陷入停产；紧接着投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。 1998年五粮液入主华西证券，与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止； 2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，但“酒”、“衣”难以相容，“衣”然不出色。 2003年总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具; 2004年宣布进军柴油发动机; 2005年宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。 2007年，五粮液开始“酒后驾车”，进入汽车制造领域 * — * — 北大纵横 Copyright ? 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 目录 推开资本运营之窗 并购的流程与策略 战略：并购指挥棒 尽职调查的玄机 合同协议的关键点 如何进行企业估值 整合重组：协同效应 另类投资：私募基金 第一部分：战略之本 战略的本质 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。” 战略就是“站得高看得远得能力！ 中国企业管理的发展历程 阶 段 阶段1 生产管理时代 阶段2 销售管理时代 阶段3 营销管理时代 时间 (年) 阶段4 战略管理时代 “只要生产出来” “只要卖出去” 从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么” 产业整合 竞争能力 价值链管理 学习型组织 1984-1989 1992-1997 1998-2002 2003-2010 潮起潮落，看 企业英雄成商场先烈！ 远看“青山绿水”，近看“呲牙咧嘴”！ 做企业，实际上是在给股东、也是给自己讲一个故事，故事的三个关键议题是： 第一，这有一个赚钱的机会； 第二，这个机会是我们的而不是别人的； 第三，我们最终能够赚多少钱。 知己知彼，百战不殆 有的人成功了，但这种成功到底有多大的可复制性？ 人生需要激情和梦想，但更要理性和审慎，懂得选择和放弃，以及脚踏实地的去做！ 效益 风险 企业 “没有风险就不能称之为事业，但重要的是要知道什么地方有风险，给自己留有出路与活路。” －－“金融大鳄”索罗斯 请注意： 无处不在的风险！ 你还记得当年的“第一代”企业家吗？ 教训：“德隆－巨人－三株 ” 多数企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。 两个典型英雄人物 “一不小心干大”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，尽管这些“干大”的企业生命力长短不一，但是他们一个共同弱点，就是企业家凭原始感觉把握业务模式，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了。他们既感觉到自己的业务模式不能支撑企业的未来，又当局者迷，找不到具体症结在哪里。 企业长期游离于市场规则边缘以及政策的灰色地带，把权力寻租以及豪赌投机当作自己的核心竞争力，不要说是企业需要选择合适的业务营销模式，他们甚至没有来得及考虑什么是营销，就一头扎进市场经济的大海中博浪。 众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在 “摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！ “我从来没有过什么战略，照样赚钱” “抓住机遇”的口号还能喊多久？ 改革开放之初，百业待举，产业种孕育着诸多商机。从某种程度上说，一些企业的“第一捅金”是投机取巧、守株待兔的结果。然而时过境迁，众多产业总体上已经趋于饱和，竞争日趋激烈，机会越来越少。英雄所见略同，如今在诸多行业，只要有一丝商机出现，马上就会有一批企业蜂拥而至。然而仍有一些企业家，希望通过战略分析，找到一个无人知晓、容量巨大且利润丰厚的“行业金矿”，一口气再吃出个胖子。 即使有这样好的行业机会，战略选择最终仍取决于企业的自身实力”。简单的比喻：我们可以对高考形式进行分析，我们也知道如果能够考上清华北大这样的名校，前途江一片光明。然而，如果自身没有优异的成绩作为支撑，这种分析将毫无价值，清华北大对绝大多数考生而言只能是镜花水月。 一些企业的战略规划还步入另一种误区：领导主观制定的战略目标可能是不切实际的，但战略分析的目的不是为了论证战略目标是否