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信息化现场管理论文 一、信息化在现场的应用 1.公司信息系统的构架及功能经过对SEM系统的不断开发、创新，公司已初步完成了数字化工厂的建设，信息化管理系统涵盖了设计、计划、质量、物流、人事、财务、设备等各个方面。通过信息化的应用，提高了管理效率。公司信息化管理框架见图1所示。 2.信息系统在涂装部现场的应用及落地公司信息化管理系统虽然涵盖了管理的各个方面，但由于各个部门、各个专业在现场操作使用方面有各自的需求，所以必须对系统进行深入开发，满足现场使用需求。公司信息部员工首先将现场部门的使用需求进行分析整理，然后在系统内进行开发细化，逐步使现场信息化的应用与公司信息化系统接轨。以公司涂装部内场作业区为例，根据他们的需求公司开发了适合于内场作业区的“精细化派工”“质量管控”等系统，提高了作业区的管理效率。1）精细化派工涂装行业主要作业人员是劳务工，内场作业区也不例外，600多名员工中，劳务工占了96%左右。劳务工的特点是普遍文化水平低，管理难度比较大。所以传统企业一般都采取总包的模式，也就是包工包料。这种管理模式比较粗犷，存在诸多弊端（见表1）。公司在成立之初就实行派工到班组，2013年，依托信息化管理系统，将作业对象的物量进行细化，实现精细化派工到个人（见图2）。派工到个人：精细化派工第一步是派工到个人。首先必须将施工项目进行细化，细化成可以派发到个人的细化派工单。部门将整船物量以工作包的形式派发到作业区，作业区将工作包分解成项目派工单派发到施工班组，班组将项目派工单的工时和物量进一步细化，分解成细化派工单，派工到个人。反馈到个人：派工到个人以后，需对个人的施工情况进行跟踪，将工时、物量等信息在SEM系统内反馈到个人。考核到个人：对于员工的工作质量、进度、一次性报验合格率等需进行考核，并在系统内考核到个人。结算到个人：通过派工、反馈、考核以后，最终实现在SEM系统内结算到个人。员工每个施工项目完成以后，就可以非常清楚的知道可以获得多少报酬。通过精细化派工模式，提高了员工的工作积极性，生产效率逐年提升，员工收入也稳步增长，员工的稳定性大大提高，员工稳定以后技能也得到了提升（见表2）。同时也真正做到了多劳多得、按劳分配。员工从“要我干活”变成了“我要干活”。2）生产计划传统的生产计划模式是以生产调度为中心，公司生产计划管理部门编制生产计划，各生产部门按照计划组织生产。过程中缺乏有效的信息沟通，部门之间、各工序之间协调困难。生产缺乏柔性，对现场的反应能力低。最后导致生产实绩与计划严重脱节，只能依靠公司相关部门在中间进行总体协调，生产效率低下。外高桥通过SEM系统内的“计划管理”模块，公司、部门、作业区的生产计划全部通过系统来进行执行和反馈。一方面可以实时查看上道工序完成情况，另外也可分析下道工序的需求情况，从而可以按照计划有序地安排本岗位的生产，提高生产效率，实现柔性生产。计划编制：根据公司“双月滚动计划”，结合生产节点，在SEM系统内部门编制各作业区的生产计划并下发到作业区。计划执行：作业区根据部门下达的“月度生产计划”，编制“周日生产计划”，并通过系统将计划分解到班组。实绩反馈：班组每天将实际的工作完成情况在系统内进行反馈，从而确保生产情况可以实时地在系统内进行查询。监控看板：在系统内建立分段施工监控看板，用不同的颜色来区分各个分段当前的施工状态。同时，系统会自动根据计划节点，对没有按照计划执行的分段进行施工预警（颜色会闪烁，提醒管理人员此项目已拖期了），（参见图3）。通过高效的生产计划信息化管理，将传统的“打哪指哪”模式转变成“指哪打哪”，生产完全按照计划来执行。公司建厂初期设计造船能力仅108万载重吨，经过短短十多年的发展，目前年造船约800万载重吨，成为中国第一船厂，这与高效的信息化计划管理是分不开的。3）质量管控信息化众所周知，质量是企业的生命。特别是自2008年世界金融危机席卷全球以来，航运市场受到严重冲击，造成造船行业市场低迷，市场从卖方市场转为买方市场。一些质量管控较差的中小型企业被纷纷淘汰，企业要想得以生存，必须进一步加强现场质量管控，提升产品质量。公司正是抓住这一契机，逆水而上，通过高效的生产管理及质量管控，取得客户的信任，保证生产的连续进行。特别是在信息化的质量管控方面，受到客户的好评，也为公司的生存创造条件。（1）产品全面质量管控质量管控方面，外高桥造船的口号是做好产品的全生命周期质量管理。公司不仅仅看结果，更注重的是过程管理，同时依托信息化的手段，提高质量管控效率。以涂装作业为例，从“产品实名制”“材料实名制”“过程实名制”三个方面做好信息化的质量管控工作。产品实名制。依托精细化的派工模式，作业区将所有作业在SEM系统内细化到每一个人，每个施工人员对所安排的作业质量全面负责，实行产品