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金正大销售培训之渠道管理提升计划课件.ppt
渠道战略的相关概念 有关渠道战略的相关概念 渠道组合策略分析 指对渠道通路的选择,是在细分市场的基础上对各渠道的组合设计策略。 渠道结构策略分析 指对渠道内部各层级的结构分析。不同的渠道组合造就了不同的渠道结构。两者有紧密联系。 渠道管理策略分析 指对渠道整体管理策略的分析 渠道组合的一般模式 渠道结构 渠道单一,对消费者覆盖存在局限。 其主要核心渠道在于以三大KA卖场为核心的渠道。同时也通过直赢的方式做部分厂家配套与集团购买的工作。 目前渠道结构相对简单,对消费者的覆盖面主要局限于ka单一渠道。 渠道管理 终端管理五要素 流量:物流、信息流、资金流 终端建设:与消费者接触的环 节控制 政策控制:对经销商的管理政策 预警系统:即时、全程监督 渠道成员:对经销商的管理和指导 渠道管理-渠道成员及政策控制 渠道管理-渠道成员及政策控制 渠道管理-预警系统 建立整体预警系统,提高对各项风险 信息敏感度和反映速度 渠道进入关键要素评估法 渠道设计的核心要素 关键要素 为了有效的对渠道进入问题进行决策,根据对从多行业及市场的了解,辅助以采纳的经验,我们认为,渠道进入关键因素应包括: 渠道进入运作流程 培训/经验共享是建立合格的渠道销售队伍的关键 渠道优秀业务员的特点 在农资行业,经销商的选择对发展渠道至关重要 企业需要建立特定的关键绩效指激励渠道的员工 1、ARS区域滚动销售法 四要素之间的关系 重点渠道的深度分销之①-区域市场规划 战略市场选择 战略市场评估标准 战略市场规划采用的战略原则 战略市场层级图 重点渠道的深度分销之②-核心经销商 8、设立顾问型监督 重点渠道的深度分销之③-终端网络建设 1、应组织专人,建设专门的营销信息系统 2、同时,通过信息系统的建立,建设相应的预警机制 3、完整的预警系统是一套多方监控的警戒-报告-处理模式 客户顾问(营销顾问师) 建设客户顾问队伍是掌控终端、提升客户关系价值的有效手段,是推广深度分销模式的核心动力。通过对业务人员的选拔、培养和激励,促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化,成为能够为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问;同时建立学习型营销团队,实行内部信息与知识、经验的共享,不断提高业务人员业务素质和服务能力。 转变一:营销模式从(产品+渠道)向(产品+营销+品牌)的转变 转变二:渠道模式从粗放式渠道管理向深度协销的转变 转变三:产品全品项的产品发展向品牌指导下的重点品类成为主流转变 转变四:品牌建设从零散的宣传行为向品牌规划下系统的整合传播转变 转变五:组织模式从简单职能式向高效职能式的转变 转变六:区域从整体发展向区域聚焦,重点市场为中心带动其他区域的转变 深度协销: 案例:中日甲午战争 慈禧太后挥霍北洋海军的军费,明治天皇则拿出私产来扩建海军,每天只吃一顿饭。民族性差异不言而喻,却证明中日近代战争胜负的关键是人,而不是武器。 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好,它就会在各个方面领先于你。 对企业决策层来说,有了好的战略目标,这只是万里长征走完了第一步,因为,规划只是策划作业流程中的一个环节,它虽然具有产生行动方案以供决策的功能,但其本身还远不是发展运营行为的全部。如果没有“执行力”与规划相匹配,那么,规划只能是“白搭”,甚至比没有更糟。 被打败的老师向胜利的学生学习。 中国真正的问题是改造国民性。一个企业真正的问题是改造员工思想,才能贯彻它的执行力,把领导的想法、目标和方向真正地落实。 对执行力的看法 执行力的定义是什么 按质、按量、按时地完成自己的工作 例:平安保险 企业核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 高层 中层 员工 (相互埋怨执行力差) 补充:什么是核心竞争力 顾客观点 ——这个产品没有替代品 竞争者观点 ——这种能力别人无法模仿 伊梨集团 好的执行力必须要有好的管理团队 领导以身作则,人力资源就可以发挥最大 的执行力。 问题:从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度。 三星总裁李建熙: “为什么需要售后服务?为什么不能制造没有问题的产品?” “员工制造出不良的产品,也不感到丢脸或生气。” “从我做起----除了妻儿,一切换新。” 国人对执行力的态度 对执行偏差没有感觉,也不觉得重要。 个性上不追求完美。 在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。 分析:你如何检查下属的执行力? 反馈与紧盯 上 司 下 属 汇报:甲 乙 反馈:甲 乙 管理者常犯的十个毛病 1、拒绝承担个人的责任。 2、没有办法启发工作人员
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