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浅析我国企业并购的现状及其对策 摘要：我国企业并购的兴起和发展．以其明显的经济效益和社会效益显示出了旺盛的生命力。 关键词：企业并购 现状 对策 　　1政府对企业并购行为的不当干预 　　企业并购归根结底是产权交易，涉及所有权的问题。而产权是以财产所有权为基础的，由所有制实现形式所决定的，反映不同利益主体对某一财产的占有、使用、收益和处分的法定权益。在美国，政府对企业并购的干预是积极的。政府利用政治资源、信息优势和信用优势，针对并购案涉及的地区和国家，政府通过多种途径进行对企业并购实现跨越行政边界的行政协调，并通过法律程序对企业并购活动进行有效干预。在中国，政府不是作为并购活动的裁判，而是作为并购活动的一个主体而出现。尤其在面对国有亏损企业的重组问题上，政府通过优惠政策强制或鼓励并购。这样，由于政府不当干预，并购代替了破产，限制了企业并购市场的规模，使并购局限于强弱联合，在一定程度上影响了企业并购的效果。 　　2中国经理层在实施并购交易及在管理并购整合方面缺少经验 　　 　　并购历史在中国并不长，从1984年河北省保定市首例并购案以来，也不过是20余年的历史，且并购的规模也不大，并购的价值只占GDP的15％，市场潜力大，但是成熟的并购实践尚待时目。这就导致了中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合缺少经验的主要原因。 　　3并购后管理中存在的问题 　　企业的并购不管基于何种目的，管理问题最终是决定企业成败的关键。首先，公司治理结构不清，致使员工不能投入工作是整合的最大障碍。并购完成后，加强对并购后企业的改造，调整内部治理结构，直接关系到企业运转的效率。由于合并前各公司的经营方式的不同，并购后的新公司可能要经历一个艰难的调整过程。其次，组织中的人是在有限条件下实现边际效用最大化的人。企业并购牵扯到集团内各个员工，引起最大的问题是利益调整问题，个人利益的得失决定了对组织机构调整和创新的基本态度。最后，文化冲突是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。公司文化是一种独特的混合物，它包括组织的价值观、传统、信仰以及处理问题的准则，属于社会学范畴，它塑造企业的管理风格和管理理念，并指导实践。企业并购是组织机构调整的一次变革，这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击，并能带来很大的差异和不适应，这也给组织机构调整带来诸多问题，有时十分严重，并可能导致组织创新难以进行。针对我国企业并购失败的种种原因，我提出以下对策： 　　 　　3．1并购之前做好前馈控制工作并购是一项浩大的系统工程，复杂程度极高，因而前馈控制工作是必不可少的。这种预先控制工作有利于提早发现失败诱因，从而事先采取应对之策，避免因盲目行动而带来不利的后果。 　　3．1．1从战略的高度挑选目标企业一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度进行审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。 　　3．1．2对目标企业进行缜密的财务分析作为并购方企业，最好借助专业人士的帮助，多角度、全方位地对目标企业进行财务分析。这既是为了探出不实之处，排除隐患，也是为了确定切合实际的并购价格打下坚实基础。只有并购企业并购价格定得切实合理，才能保证并购最终获得成功。具体而言，对被企业的财务分析应从以下几点入手：盈亏及成本分析，财务状况分析，重编被并购企业的财务报表。 　　3．1．3评估企业的文化和价值观在并购正式开展之前，通过双方各部门人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、行为模式以及思维方式进行评估、比较是非常重要的，这样可以帮助双方预测可能发生的文化和价值冲突，从而决定取舍。 　　3．1．4制定事例规划，选定整合经理整合规划既要包括财务、业务、组织结构等方面内容，也要包括沟通策略的开发。并购是为了通过扩大规模而获得协同优势，所以整合规划的优劣，直接关系到并购目标的能否实现。 3．2并购之后积极开展整合工作一项并购合同的签订并不意味着并购的结束，而只是表明并购整合工作的开始。整合工作做得好，可以挽救一项当初规划不周的并购交易，也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。整合工作做得不好，则会使一个可行的双赢并购变成两败俱伤的结局。并购整合一般要处理好以下四个方面的内容。 　　3．2．1要做好人力资本的整合虽然并购协议主要涉及法律和资金问题，但并购整合最主要的还是解决人的问题，甚至一些并购就是为了获得人力资本而进行的。人力资本的合理配置和人才的保留及充分发挥作用，决定了整合的有效性，进而也决定了并购的成功率。人力资本整合工作主