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浅谈集团公司人力资源管治企业人力资源论文 摘要因集团公司类型的不同，其人力资源管理的具体管理模式会有较大差异。本文专门探讨了行政控制型集团公司的人力资源管理，指出行政控制性集团公司人力资源管理模式可用”一个规范、两种职能、三项输出”来概括，即总部要规范人力资源管理各项流程，履行好服务和监控的职能，并不断输出人才、文化和制度。 行政控制型集团公司是指通过全资投入子公司，或者兼并子公司，取得对子公司的绝对控制权，对子公司人事、财务、经营等实施直接行政控制的集团公司。一般而言，行政控制型集团由二级公司组成（集团总部和下属公司）。行政控制型管理模式以其高效率被我国民营企业（特别是在紧密型运转的母子公司中）广泛采用，实践证明也是非常有效率的。 集团公司管理模式多种多样，不同管理模式下的人力资源管理差异性也很大。行政控制型集团公司的人力资源管理根据总部与下属公司之间的集分权程度，又可分为三种管理模式：集权式管理、分权式管理和适中式管理。 在实践中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管理模式。适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。这种人力资源管理模式可以用”一个规范、两种职能、三项输出”来概括。一个规范是指规范人力资源管理各项流程；两种职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。 科学规范人力资源管理各项流程 科学规范的人力资源管理流程为集团的扩张提供了一个可复制的规范，保证流程从总部到子公司或项目公司的一致性，堵塞管理的人为漏洞，这对实施异地扩张策略的集团公司尤为重要。 行政控制型集团应根据集权程度和战略规划，合理划分总部与下属公司人力资源管理权限，科学设计并严格执行包括人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事任免等在内的人力资源管理各项流程，这是实现集团与下属公司的有效连接和集团对下属公司有效控制的纽带和前提。作为科层组织的集团公司还需要根据价值创造的”二八原则”，即公司中20%的人创造了80%的价值，对集团和子公司的高层管理人员、中层管理人员、核心技术人员与一般性员工按类别和层次分别设计相应的管理流程，在不同的流程中，集团总部和子公司分别承担各自的职能。 加强对子公司的服务和监控 行政控制型集团和下属子公司（或项目公司）之间的关系可以比喻成哑铃，一头是集团总部，一头是子公司，中间的连接杠杆是服务和监控，一旦杠杆断了，集团对各子公司也就失控了。对下属公司的服务和监控是集团人力资源部的核心职能，由于失控造成巨大损失甚至破产，这方面的例子也很多。拥有成熟管理模式和全国地产业第一品牌的万科地产，刚进入上海经营不到两年，总部就对上海分公司就陷入近乎失控的状态，当时上海万科公司基本上到了总部”水泼不进”的局面，后来深圳集团本部对原有团队采取”一锅端”的方式，重新派遣新的管理团队，万科才有了后来在上海市场的不俗战绩。集团总部作为一个决策中心，同时也应是各子公司的服务中心。总部要做好对子公司的服务，就必须做到如下两点：（1）树立服务意识，把各业务部门当成客户，多渠道、多途径地了解各子公司的业务和管理的实际情况，避免工作中的”一刀切”；（2）有针对性地开展专题性调研工作，不断提高自己研究问题和解决问题的能力，只有这样，制定出的管理制度和措施才符合实际，才能有效地服务于各子公司。集团对各子公司的服务应围绕集团的发展战略和集团人力资源管理工作的重点，而不能陷入具体的事务性工作中，否则就抢了各职能部门和子公司人力资源部的”饭碗”，使”集团人力资源部”沦落为”集团人力事务部”，落得”捡了芝麻，丢了西瓜”的下场。 集团总部对下属公司监控，主要是指对下属公司对总部决策和制度执行情况进行及时有效地监督和检查。对行政控制性集团公司而言，绩效管理、薪酬管理和人事任免控制是人力资源管理的重点，集团主要从这三个方面实现对下属公司的有效监控。 集团总部对下属公司在绩效管理方面的监控主要包括：（1）指导和监督下属公司绩效管理制度与流程的制定，确保制定出来的制度与流程的合理性；（2）监督子公司绩效考核过程的公正性，确保按流程与制度操作；（3）参与集团董事会对下属公司高层的考核；（4）建立下属公司核心员工档案，并对其考核结果进行备案，形成集团人才库。 集团总部对下属公司在薪酬管理方面的监控主要包括：（1）根据集团发展战略，确定人力资源规划和薪酬策略，在定岗定编定员的基础上确定下属公司年度薪酬总量并适时调整，对超