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石油企业项目投资管理项目投资论文 一、项目投资管理存在的主要问题纵观石油企业在项目管理中的实际情况，主要存在以下三方面问题：（一）项目负责人制度流于形式，存在有项目负责人，没有人负责项目现象。目前，按照规定，在石油企业所实施的项目都要求有项目负责人，各单位的项目负责人往往是该单位的主管领导，只是“单位负责人”，并不是实质意义上的项目负责人。项目负责人只是名义上负责，不具体管理项目，实际上是集体负责，计划阶段由计划部门负责，施工阶段由基建部门现场负责人进行管理，材料购置由物资供应部门负责。这样，项目从计划到组织施工，人人负责，导致责任主体过多，出现问题又无人具体负责，使投资控制无法真正落实。早在1978年邓小平同志就指出了这个问题，他说：“现在各地企事业单位中，党和国家的各级机关中，一个很大的问题就是无人管理。名曰集体负责，实际上无人负责。”这种现象是造成项目投资失控的根源。（二）没有建立严格的投资控制考核制度，建设单位投资控制观念淡薄，存在公家的钱不花白不花的思想。虽然中国已加入了WTO，初步建立了社会主义市场经济体制，但是在一些石油企业还没有真正摆脱计划经济的束缚，在内部管理中，投资仍实行计划管理模式，由单位承担投资风险。由于没有建立严格的投资控制考核制度，各建设单位对降低项目投资缺乏积极性、主动性，以多报项目，争取投资为目标，对投资项目投资控制观念模糊，存在公家的钱不花白不花的思想。这样就造成了计划资金的有限性与各单位争投资的矛盾。从设计单位到建设单位，目的都是为了尽可能争取到项目的批复，在项目的可行性研究阶段，少报投资费用、夸大经济效益，待项目实施后，又随意增加工作量，结果造成投资超支既成事实，这就是人们通常所说的“钓鱼项目”，造成投资的极大浪费，这种现象已成为影响一些企业项目投资管理主要问题。（三）项目投资管理抓两头，投资费用运行的中间环节失控。就项目投资的管理程序来看，一般是只抓项目期初投资批复以及项目竣工结算费用调整，忽视了投资费用运行的中间环节。项目期初由建设单位上报项目建议书，经审查后，委托设计部门做可研报告，然后计划部门组织专家对可研报告方案审查，确定最优方案，再由设计部门做初步设计，初步设计批复后，开始组织设备订货、征用土地及施工图设计，建设单位根据计划内容及施工图设计文件组织施工。项目前期管理部门负责对可研方案的审批，而方案期初投资是根据当时条件下估算额，由于受材料市场价格波动、施工现场条件变化等因素的影响，方案投资与实际施工结算费用往往会有很大差异。在项目批复时，虽然已考虑了一定的不可预见费，但这只是依据以往经验，按一定比例核定预备费，项目投资费用的实际差异往往要高于批复投资的冗余度。投资管理部门又根据批复投资下达项目实施计划，在项目实施的过程中只了解工程进度，不掌握资金的使用进度，计划投资调整只是依据概预算部门的竣工结算审批单，这样就造成项目的期末结算费用与批复投资额差异只能在竣工结算时才能反映出，不能在项目实施的中间环节进行解决。二、加强工程项目投资管理工作的对策针对以上存在的主要问题，搞好项目投资管理，将投资规模控制在计划范围内，应采取以下对策。（一）建立项目管理小组，实行项目经理制。为了解决多头管理、多人负责的现象，应从项目规划计划到实施结算，建立项目经理制，组成由计划、基建、物资供应、概预算等各部门组成的项目管理小组，选出项目经理，由项目经理协调各方面关系，直接对工程项目的成败负责，管理小组成员对项目经理负责。项目经理的选取应符合一定的条件，他不只是一个技术方面的专家和任务执行者，要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与单位的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任互动的高效率群体。项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能，主要有以下三方面： 1、个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。 2、管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间