第四章战略定位分析解析.ppt

上海立信会计学院 四、产品生命周期分析 ▲产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。 上海立信会计学院 产品生命周期曲线 销售额和利润 时间 销售曲线 利润曲线 衰退期 成熟期 成长期 导入期 上海立信会计学院 ▲产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。 ▲ 在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量； ▲在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间； ▲在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。 产品生命周期战略 上海立信会计学院 产品生命周期分析还是一项用于识别和显示产品整个生命周期成本的一种管理技术。 与传统成本管理只关注生产环节不同，出于战略性的考虑，成本管理人员应该管理整个生命周期的产品成本，包括研究开发成本、产品设计成本、生产成本、营销成本和服务成本。 由于产品生命周期成本管理的重点是成本降低而不是成本控制，因此，成本降低战略应该明确地识别出那些在产品生命周期早期阶段采取的，能够在生产和销售阶段降低成本的措施，在产品的这个阶段强调作业管理很有意义。 产品生命周期成本管理 上海立信会计学院 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。 迈克尔?波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。 低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。 差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。 五、竞争战略 上海立信会计学院 竞争范围 波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。 在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及参与竞争的相关产业的部署。 公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。 上海立信会计学院 成本领先 差异化 成本集中 集中一点 定位较宽 定位较窄 竞争范围 低成本 差异化 上海立信会计学院 竞争优势类型 战略目标范围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。 价格——集中 差别化——集中 在特定市场建立价格优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势 整个产业 特定部分 广义的目标 狭义的目标 上海立信会计学院 成本领先战略 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别叫成本集中和差异集中。 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”如 沃尔玛、国美 上海立信会计学院 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先战略的良性循环 上海立信会计学院 一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告 总成本领先战略 基本原则 战略 上海立信会计学院 1.控制成本驱动因素 一旦企业已识别其价值链并判断出重要价值活动的成本驱动因素。企业