非人力资源经理的人力资源管理培训之基于战略的人力资源管理精要.ppt

* 4、核心竟争力提升的策略与措施 完成KPI和增强潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况，并对结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和目标的完成情况。 5、客户/内部客户满意度 业务部门要分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率和相关客户和部门，如何改进。 6、组织学习与成长 各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目标的完成情况。 案例：H公司（续） * 案例：H公司（续） 7、预算与KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。 8、意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。 * 评价侧重点（结果与分析） 注重结果 注重行为 优点 缺点 具有鼓舞和奖励性 能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助 在未形成结果前不会发现不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效 无法获得个人活动信息 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果 * 绩效考核的内在矛盾 考核者的二种不同角色的矛盾 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 被考核者的内心矛盾 希望得到正面评语—得到更多奖赏及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励 * 绩效评估中存在的问题 1、上司和员工沟通时，出现含糊和模凌两可的情况 上司——考核者和帮助者 员工——坦白和隐瞒 2、避免谈及敏感问题——失效的绩效评估 3、自卫机能反应 上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护 4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行 * 绩效考核心理误区 1、晕轮效应： 对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。 2、近因效应： 对近期发生的事情及印象比较深刻。 3、集中趋向： 考核结果趋于中间而不能区别开来。 4、倒推法： 5、轮流法： * 组成个人目标的因素（续） 2、非重复性的工作目标 职位职责目标 学习与发展目标 非重复性工作目标 例子： 在2002年12月31日之前通过ISO9001认证 在9月30日之前找到降低XYZ服务成本至少5％的方法 * 组成个人目标的因素（续） 3、学习与发展目标： 为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划 例子： 需要发展的领域 行动计划 衡量方式 负责人/时间 说服、影响客户的技巧欠缺，需要提高 参加影响力的培训课程，并每周与主管交流一次 应用学到的知识使客户开发数量提高 员工和主管/12月31日之前完成 职位职责目标 学习与发展目标 非重复性工作目标 * S：具体的 M：可衡量的 A：有共识的 R：相关的 T：具有时限性的 E：富挑战性的 R：对抗性的 制定目标的原则 目标制定遵循“SMARTER”的原则 * 工作计划的定义 定义： 在实际行动之前预先对目标和行动方案作出选择和具体安排，计划是预测与构想，即预先进行的行动安排 工作计划 ＝工作目标 ＋ 行动措施 围绕预期的目标，而采取具体行动措施的工作过程 随着目标的调整进行动态调整 重要性 管理的首要职能：凡事预则立，不预则废 * 有效的工作计划制定 制定正确的目标和策略 迫使自己按照计划行事 管理自己的时间 不断地检查、纠正 确保始终在做正确的事 * 要素－－5W2H What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How much（需多大代价） 工作计划的7要素 * 绩效衡量指标与目标 工作任务： 主要业绩范围，源于公司/部门的工作计划与职位说明书 衡量指标： 工作任务完成情况的衡量指标，具有牵引性 绩效目标： 绩效衡量指标应达到的预期标准，即给绩效指标赋值、加以量化，不能量化则定性描述 * 设定绩效目标的基本模式： 公司的总目标 分公司目标 部门目标 个人目标 结果 行为 高层 中层 基层 * 什么是KPI指标 企业关键业绩指标 ——（KPI- Key?performance?Indication）是通过把企业战略目标分解为可运作的工具。 是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 可使主管明确部门的主要责任，并以此明确下属的业绩衡量指标。 明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 * KPI指