风险与保险管理精要.ppt

工程建设项目经理培训教材 工程项目风险与保险管理 风险管理在项目管理中的地位与作用 Integration综合（整合职能） 二, 什么是风险和如何进行风险管理 ㈠ 风险概念的演变过程 三、工程总承包项目风险管理的程序，内容，方法与技术 （一）项目风险管理的程序 风险管理计划编制 （1）输入（依据） ①事业环境因素——项目干系人的风险意识和风险承受度 ②组织过程资产——企业已有的风险分析方法和应对措施 ③明确的岗位职责——风险管理相关责任人职责和授权 ④项目范围说明书——项目范围，制约因素及初步工作分解结构 ⑤项目管理计划——项目进度，费用，质量，资源等计划 （2）工具和技术（方法） 计划会议 （3）输出（成果） 风险管理计划  2、风险的识别Risk Identification 对风险进行管理必须先识别风险。 （PMI）对风险识别所下的定义是：判断哪些风险有可能影响到本项目并纪录特征的过程。 2、风险识别 （1）输入（依据） ①风险管理计划 ②项目计划的输出（进度、费用、资源、采购等计划） ③项目立项时的假设、预测和评估报告 ④项目文档和历史信息 ⑤事业环境因素，组织过程资产，项目范围说明书 （2）工具和技术（方法） ①核对表 ②信息收集技术——专家评定法（德尔菲法） ③图解技术——风险识别流程图 （3）输出（成果） 风险登记册—详细纪录所有已识别的风险，包括名称，类别，原因，发生的频率，对项目目标的影响，提出的应对措施，负责人和当前状态等（风险一览表或风险清单） 2、工程项目常用的方法是：核对表、专家评定 法，风险识别流程图 （1）风险识别核对表checklist 通常根据过去已有经验，对照目前情况进行 逻辑联系，将项目中可能存在的问题、需要鉴别的 内容、或需要注意的事项，列成表格。以便在实施 过程中进行对照检查，对风险进行识别。核对表是 风险识别最常用的方法。 核对表的编制可有多种形式，主要有以下4种： ① 列出过去项目管理过程中诸多成功与失败的原因，以供借鉴； ② 列出过去在项目实施过程中种种风险出现的原因与经验教训，以作前车之鉴； ③ 列出可能出现的差错、遗漏、缺陷、问题，以供检查对照； ④ 列出需要达到的要求或注意事项，以供核查。（比如在选择或评价分包单位时，判断是否符合要求，选择它是否有风险。） 风险的识别越早越好。因此，核对表应在项目早期编制并随着项目的进展进行调整与完善。 （2）风险识别专家评定法Expert judgment 专家评定法又称德尔菲法（Delpi），是50年代由美国著名的咨询机构，蓝德公司（Rand Corporation）提出并使用的。 德尔菲法，实质上是一种专家预测意见分析法。它通过选定与预测分析课题有关的领域的专家。与专家建立直接信函联系。通过信函（通常设计成调查表格或问卷）收集专家的意见，然后加以综合、整理，再反馈给各位专家，再次征求意见。这样反复4~5轮，逐步使专家的意见趋于一致，最后经过评定（打分与统计）获得结论性的意见。 蓝德公司的做法是：所选专家一般为20人左右，专家之间不认识也互不通气，以保证专家意见的独立性和预测的有效性。 3、定性风险分析Qualitative Risk Analysis （PMI）对定性风险分析所下的定义是：评估已 识别风险对项目目标的影响和风险发生的概率的过程。 按风险发生的概率和风险对项目目标的影响后果，确定风险值并进行分级排序。 利用“概率/影响（后果）评分矩阵” 对风险影响进行评估，以确定对风险处理的优先次序。 风险等级分为 ： K ，M ，T ，R ，I 5个等级。 定性风险分析是对风险识别的输出“风险清单”进行初 步（定性）的分级排序。 4、定量风险分析Quantitative Risk Anatysis （PMI）对定量风险分析所下的定义是：从数量上分析已识别的风险对项目总体目标影响的过程。 定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概 率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险的 程度。这一过程使用诸如蒙特卡洛模拟、决策树分析这 一类的定量分析技术手段，测定风险的概率，量化 风险影响的后果，确定可能需要的处理风险的费用，从而甄别出最需要关注的风险。 定量风险分析是对定性分析后的分级排序进行再排 序。 6、 风险监督和控制 （1）风险监控的对象： ① 风险管理计划与风险应对措施是否已经按计划得 到实施； ② 风险应