服务产品的开发与管理()精要.ppt

边缘服务规则（LateralService）（与2000美元授权相呼应）： 任何人接到客人的咨询或是投诉都要亲自解决，即使是财务部的员工，如果在大堂碰到一个客人向你投诉房间有噪音，员工不能将这个问题转交给大堂经理或者客服部，而是必须亲自为客人解决这个问题，如果需要其他部门员工协助，其他部门的员工应立即放下手上的正常工作，协助满足顾客。这就为及时纠正错误或处理顾客投诉节省了时间，避免转接时让客人重复向员工解释问题浪费客人的时间。 顾客就是上帝，但员工绝非仆人。 每个人都有自己的思想，在为入住酒店的绅士淑女提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。从而帮助员工激起工作自豪感，更加真诚地为客户服务。 （满意的员工带来满意的顾客。 ） 附：银行的产品创新 在全世界机构中，产品革新有两个主要模式：参数化产品和整体客户关系产品。 参数化模式给产品的不同功能赋予不同价值，这样一来就能轻松改变产品功能，从而制造出高度符合客户要求、定价灵活透明的产品。就像戴尔和星巴克的顾客定做PC机和点咖啡一样，在一定银行风险和利润标准下，客户可以根据个人需要修改产品。 例如第一银行的新产品“Choice”信用卡：它规定消费者可以选择自己喜欢的优惠项目、消费奖励方式、支付日期和其它功能；其中，选择有些功能会影响信用卡的定价，有些功能则对价格影响不大。 银行的产品创新 整体客户关系产品是把几个简单或复杂的产品捆绑起来，以便客户更有效率地管理金融需要。 例如，银行可以提供银行、证券经纪和保险服务综合产品，并配以客户关系定价和忠诚度优惠项目，鼓励客户只选择该银行独此一家金融机构。 许多美国银行不愿进行大型的产品革新。 实际上，在这项研究中接受采访的美国市场领导人们表示， 假如有100美元投资经费， 他们只会拨出20美元用做新产品开发， 而拿出60美元寻找销售渠道解决方案， 20美元用于产品定价。 为什么会这样？因为他们认为零售银行业务的“产品制造”方面已相当标准化，开发新产品风险过高，利润期过短。 20世纪50年代面世的循环额度信用卡曾是银行业的一个里程碑式的产品创新。 那已经是半个世纪以前。一个尚有争议的观点认为，这可能是美国零售银行业至今为止，最后的一项重大产品创新。 现在，金融产品的创新空间不在于活期账户、储蓄账户和各种形式的贷款等等核心产品，而在于如何将这些产品捆绑、连接、个性化和相互利用。 灵活的、以客户关系为基础的整体产品方案会随着客户的发展而变化；这方面的能力往往是许多零售金融机构在客户关系管理战略中缺失的环节。 这类整体性产品的复杂性，将使得竞争对手模仿的难度增高。 整体客户关系产品: 金融业领导者之一，在2000年被Barclay银行收购的英国Woolwich银行曾经把它的银行业务模式改造成一项独特的服务，叫做“开放—抵消计划（Open Plan Offset）”。这项服务通过同一抵押品来保证一系列贷款、储蓄和其它金融产品。它向所有贷款提供单一利率，即分期付款利率。此外，客户的贷款债务和存款资产可以相互抵消，银行只对一个账面余额计算利息，客户所需支付的利息额每日根据余额加以调整。 “开放—抵消计划”简单易行，拥有独一无二的价值定位，在市场上反响良好。从1999年推行以来，这项产品吸引了数百万新客户，其中有58％是新开户的客户。 “开放—抵消计划”已经使银行从长期客户上得到的收入增加了65％，它创造的每客户金融产品购买量超过全国平均水平的2倍以上：“开放—抵消计划”购买量为每名客户3.5项，而全国平均是每名客户1.5项。此外，这项产品使不良抵押贷款下降了12个基本点。 * 2004年底，IBM 甩掉20C80年代以来最富有标志性PC业务出售给联想集团，被视为告别传统蓝色巨人的转型之举 。 卖掉IBMPC的人是IBM掌门人彭明盛。他并非对这项标志着IBM辉煌过去的 业务冷漠无情。但作为一名拥有数十年经验的管理专家，经过近三年的摸索，他已经为蓝色巨人找到了一个价值5000亿美元的市场：为企业提供与IT相关的服务，进一步帮助企业改变商业流程，外包其非核心业务的职能部门。 彭明盛发现市场争夺的焦点正在从传统的产品转向IT服务领域。运营商环境变得更加复杂，迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。他的转型理念就是“随需应变”：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。 在彭明盛看来，即使是郭士纳这样优秀的前任也没有从根本上打破作为一家技术领先型企业的价值取向。习以为常的做法--有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去并没有彻底