可口可乐物流分析讲解.ppt

可口可乐公司简介 可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国乔治亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。 2012年全球最有价值品牌十强 2013年全球最有价值品牌十强 1、苹果 2、谷歌 3、可口可乐 4、IBM 5、微软 可口可乐旗下产品 雪碧 七喜 请看下面的例子 地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。” 可口可乐成功的精髓 ——利用强大的销售及物流网络 直接触及市场终端。 可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮,共 36 家灌装厂分布在全国不同区域。 同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只收取“浓缩液”费用,因而对于各合作伙伴分厂来说,卖的越多赚的也越多。 ——提高了市场感应能力 可口可乐物流全部由自身灌装厂完成 一个理念 决不放弃任何一个小的零售商,哪怕是最小型夫妻店。 101 销售模式 所谓“101” “1”——一体结盟(将批发商看作可口可乐的一部分)； “0”——零售目标； “1”——一瓶在手,欢乐无穷。 101项目的组织结构 可口可乐终端客户服务流程系统规划了相关物流、现金流以及信息流的具体流程 101 策略对物流的影响 在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市,特别是工厂比较多的乡镇地区,随便走进一家面积在 200 平方米以上的小型超市,你都会看到一下现象: 1、这家小超市的店牌是百事可乐做的,上面有百事可乐的 logo; 2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告; 3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐 2L 和 2.5L 的堆头; 4、店内的货架最靠近人流的地方,百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列的整整齐齐; 5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱 100%陈列百事系列产品; 6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事的广告围栏纸包得严严实实;总之,只要走进店内,你的视觉就被百事包围,无论你的目光落在哪里,首先看到的都是百事! ？？？ 如果你去问店主,他会理直气壮地告诉你说:百事可乐有费用嘛!可口可乐什么也没有! 确实,百事可乐有很多的市场费用!百事对小型超市的费用支持包括:常年 2L 和 2.5L 堆头费用,货架陈列费,水柜围栏广告保持费,店内广告装修费,冰箱标准陈列费等等;反观可口可乐,除了几家所谓的 VIP 超市外,对于数量众多的普通小型超市,基本上是没有任何费用支持的!那么,为什么可口可乐就没有费用?可口可乐的费用哪里去了?可口可乐的业务员又干什么去了? 顺应市场发展方能生存 其实,没有费用只是造成以上现象的表面原因,而深层次的原因,是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统——101 系统造成的!这套为可口可乐系统立下汗马功劳的 101 系统,已经到了非改不可的地步了。 101 系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在 2000 年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套 101 系统。根据这套渠道系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提倡的 3A 战略——买得到,乐得买,买得起! 百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在,两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对于两家寡头来说,互相之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色,使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在,决定了这两个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在对手应该来自