流程设计和流程改进讲解.ppt

流程设计和流程改进 课程目的 为了解项目管理作铺垫；要了解项目管理，首先要了解流程，和每个流程内的输入、工具和输出的概念； 推行项目管理必须对现行组织的流程进行改进。 传统组织模式 传统组织模式 解决问题的步骤 向上沟通； 在顶部进行分析和制定决策 向下发布命令 丢失了什么 顾客 产品和服务 工作过程中应创造的价值 两种组织模式对比 未来企业流程模式 流程设计 流程的定义 流程相关概念 流程：把一定的输入通过转换增加价值从而形成一定的输出（产品或服务）给另外一个人（顾客）的过程； 供应方：提供输入的个人； 输入：输入是由供应方提供的产品和服务，并通过流程转换成输出，是流程/活动的出发点； 转换：是指流程给输入增加价值的任务、活动和程序，通过这一过程，把输入处理成有附加价值的输出，传递给客户；转换可以是物理的，交易的和信息的； 流程相关概念 输出：输出是由一个流程生产的产品或服务，提供给另外一个个人--顾客。然后顾客使用，消费或把这些产品和服务继续在自己的流程里进行处理转换成新的更有价值的产品和服务给新的顾客； 顾客：输出的接收人或一个组织单元； 反馈：是来自于顾客对输出的表现满意或不满意的陈述； 界面：流程界面是组成流程的任务、活动和程序的分界线；流程处于供应者提供的输入和顾客接受输出这两个分界之间； 流程相关概念 流程所有者：流程所有者有责任和权力运行和改进流程，流程所有者不是一个组织或一组人；他是一个个人； 利益相关人：与这个流程有利益关系的所有人； 核心流程：这些流程对组织的成功起到关键作用；辨认出核心业务流程是相当重要的，因为他们 在达成企业愿景和使命上与战略武器作用等同； 澄清组织中低效和无效的区域和部分； 是重新配置流程和资源的关键所在。 常用流程模式 流程模式 流程设计的七个步骤 第一步—定义流程 设置精确的界限和责任划分； 定义流程名称和确认所有与流程有关的政策、合同、规则限制； 列出所有的输入、输出、人、材料等； 列出流程的顾客； 描述每项主要工作，并按发生先后次序安排它们。 画出核心业务流程： 搞清事件发生次序； 确立流程间的界面； 辨认界面内的关键操作人和职能组； 搞清在次流程间交流的产品或服务； 搞清供应方和顾客界面。 用数字代码确认次级流程：比如 9.0核心业务流程 9.1职能流程A 9.1.1次级业务流程X 9.1.2次级业务流程y 9.1.3次级业务流程Z 9.2职能流程B 列出所有参与这个流程的所有主要功能小组； 通过箭头符号表示工作的顺序，一步步地勾勒出流程图； 在次流程中规定每项更具体的任务； 并列出绩效指数： 确认流程的属性（政策、程序，信息技术，人力资源）和限制，比如法律； 为精确修正—和熟悉流程的人一起审查流程图。 流程图示范 第二步—设立衡量基准 确认控制点； 设计综合平衡的衡量基准； 设立衡量程序和明确评估方法； 如果合适的话，和平衡记分卡联系起来。 平衡记分卡 第三步—评估绩效 根据以前的几个报告期的绩效评估结果，为当前的绩效建立基准； 分析每个评估基准，确认清晰的改进点； 用统计分析方法，比如控制图来评估流程； 在职员大会上沟通流程绩效； 第四步—固化流程 解决明显出现的问题； 使用根由（鱼刺图）分析来消除在第三步形成的造成偏差的特殊原因； 确认和比较当前流程所产生的绩效与基准和过去的绩效比较； 固化流程（用制度，和信息系统）。 第五步—设立目标 确认新目标来支撑公司新战略； 形成一个可以提高领域的表； 确认相关部门的绩效目标和责任以及沟通方式； 确认目标和工作优先次序。 第六步—设计提升计划 审查在步骤5（设立目标）形成的目标优先次序； 使用头脑风暴等方法，确认机会和准备多个方案； 考虑各种因素，综合研究，确立最好的可行方案； 选定一个流程试点。 精简流程的工具 消除官僚：去掉不必要的管理任务，比如：批准和文件； 消除重复； 评估附加价值：评估流程中每项工作对满足顾客需要的贡献； 简化流程的复杂性； 缩短周期； 标准化：固定一种方式来完成某项工作。 第七步—执行提升计划 与内外客户审查修改好的计划； 更新未影响的程序； 沟通和进行培训； 通过监控评估基准使改进结果有效化； 如果目标不能实现回到步骤6（重新设计提升计划）； 如果达到了目标，需要重新设立目标回到步骤5（重新设立目标）； 持续改进返回步骤3（重新评估流程绩效）。 画一个你单位的一项业务的管理流程，该项业务最好能涉及上级主管部门、平级职能部门、你自己和具体业务人员。 流程改进 1.流程改进的定义 BPI（business process improvement) BPR(Business process reengineering) 流程改进是指从基础上进行重新思考和从根本上进行重新设计