《研发项目管理实战》培训课件要点.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 研发项目计划控制 项目计划控制的必要性 一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼 风险跟踪 及时沟通 计划修订 资源调配 数据收集 根源分析 团队建设 明确职责 计划实施 控制 计划是会发生变化的，变化来源于： 市场需求变化； 进度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； …… 分层实施、分层控制 项目经理 核心小组成员 项目组成员 一级计划 二级计划 三级计划 项目控制路线图 项目业务计划 项目进度计划 项目资源计划 项目风险计划 项目质量计划 日志 例会 度量 评审 审计 分析 会议 是否 偏？ 是否重估计？ 提交偏差报告 项目报告 工作日志 项目度量表 QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 配置状态报告 估计记录 估计报告 持续的影响分析、变更控制 重估计 项目管理计划制制订要领 项目管理计划内容： 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？ * 举例： 项目沟通--报告机制 研发管理委员会 项目管理部 产品总监 产品经理 项目经理 QA QA经理 质量部经理 项目状态报告 质量周报 升级问题 什么是风险 风险（risk）是可能发生的、潜在的 问题（issue）是已经或肯定要发生的 风险管理模型 风险识别 制定风险管理计划 风险评估 风险跟踪和监控 项目 风险库 01 项目组 02 项目组 03 风险处理责任人/项目组 04 风险管理员 05 公司项目管理部门 风险响应计划 跨项目风险管理 风险管理员 风险评估 M H H L M H L L M 发生概率 L M H 影响程度 H M L 风险评估的两个维度： 风险概率 风险影响 每个维度分为3个等级： High, Medium 和 Low. 四种风险响应措施 规避/缓解 储备 转移 接受/忽略 项目沟通--会议与报告 项目开工会 项目周例会－－《项目周报》 项目月度例会－－《项目月报》 项目阶段决策评审会 项目结束会议 项目沟通--会议与报告 与项目委托人 专题会 汇报会 与供应商 协调会 商谈会 与项目小组 交流会 计划会 协调会 控制会 总结会 回顾检查会 与其他职能部门 协调会 回顾检查会 项目审计 C P D T R 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计 外部顾问审计 项目外人员审计 外部审计 内部审计 项目经验教训总结 项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档质量的完成情况 获得经验及教训 其它 别忘记：新产品研发绩效管理 制定绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和文档 绩效评价 绩效诊断与辅导 新的绩效计划 Plan Do Check Action 个人绩效承诺（PBC） 例会，周报月报 非正式沟通 例会和沟通纪要，报告及项目文档 自评，民主评议和双向沟通 找出差距与不足，制定改进计划 根据企业目标设定绩效目标期望值 设定绩效指标后，不断激励并辅导员工 注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要 部门经理参与整个过程 一般是根据主观设定目标并进行评判 多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个流程 绩效管理 绩效考核 绩效管理不仅仅是绩效考核 考核结果的定义和比例 等级 摘要 参考比例 杰出A 实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。 10% 良好B 实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。 40% 正常C 实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。 40% 需改进D 实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。 10% 以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！ 绩效评价的流程 总结与回顾 回顾—新产品研发过程 入口 1 第一 阶段 第二 阶段 入口 2 入口 3 入口 1 第一 阶段 第二 阶段 入口 2 入口 3 第三 阶段 第四 阶段 入口 4 入口 5 第五 阶段 项目在入口1、2或者3进入新产品开发流程 技术开发 通向应用之路的入口 第二阶段：具体调查：