第4章软件项目成本计划祥解.ppt

资金限制平衡 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。 资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。 成本预算的输出 1、成本基准计划 费用基准是按时间分段的预算，用来度量和监控项目整体费用的基准； 按时段汇总估算的费用编制，通常以S曲线的形式表示； 2、项目资金要求 出资一般不是连续性的出资，而是渐进性出资，因此呈现阶梯结构； 所需的总体资金等于费用基准加管理应急准备金； 3、项目管理计划（更新） 4、请求的变更 费用分解结构 CBS 将费用估算(预算)分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。 项目的资金需求 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目的资金投入通常以增量而非连续的方式进行，故呈现出如图中所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备。 S曲线 以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。 成本基线 4.6 成本控制 成本控制 项目成本控制包括监督成本绩效，确保在修订的成本基线中只包括适当的项目变更，并将对成本有影响的授权变更通知到项目的利益相关者。 成本控制过程的输入包括项目管理计划、项目资金需求、工作绩效业绩和组织过程资产等，输出则包括工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产更新、项目管理计划更新和项目文件更新等。 成本控制 控制项目成本有几种辅助工具。 Project 2007有许多成本管理的特性，可帮助输入预算成本、设定基线、输入实际数值、计算变量和运行各种成本报告。 必须建立一些变更控制系统来界定更改成本基线的过程。 绩效评审是帮助控制项目成本的一个有力工具。当人们知道需要报告自己的工作进展时，通常工作就会表现得好一些。 另一个重要的成本控制工具是绩效评价。尽管可以使用一般的计算方法衡量成本绩效，但是挣值管理（EVM）是一个强有力的成本控制技术，它在项目管理领域是独一无二的。 挣值管理 挣值管理（earned value management , EVM）是进行项目绩效评价的一种工具。 它综合考虑了范围、时间、成本等数据。给定成本绩效的基线后，项目经理及其团队通过输入实际信息就可以确定项目达到的范围、时间、成本目标的程度，然后将实际信息和基线进行对比。 实际信息包括 WBS 各条目的工作是否完成了，或者大约完成了多少，工作开始、结束的具体时间，以及实际花费了多少才完成这个工作。 挣值管理法计算3个数值 ⑴ 计划值（planned value , PV）也叫预算，是经过批准的总成本估计中在一个给定时间段内可花费在一个活动上的部分。 ⑵ 实际成本（actual cost , AC）是在一定时期内，完成一个活动所花费的直接和间接成本之和。 ⑶ 挣值（eamed value , EV）是对实际完成的实体或实物工作价值的估计。它是依据这个项目或活动最初的计划成本，以及至今团队完成项目或活动的比率而得出的。绩效比率（rate of performance , RP）是在项目或活动周期的给定时间内，实际完成的工作对计划完成的工作的比率。 挣值管理使用的几个公式 挣值公式 术语 公式 挣值（EV） EV = 当前PV*RP 成本偏差（CV） CV = EV – AC 进度偏差（SC） SV = EV – PV 成本绩效指数（CPI） CPI = EV / AC 进度绩效指数（SPI） SPI = EV / PV 完工估计（EAC） EAC = BAC / CPI 完成估计时间 开始时间估计 / SPI 例子 假设第1周结束时，服务器安装完成一半，绩效比率就是50%（50/l00）。因为到第1周结束，计划时间表反映任务应该完成了100%，但仅完成了工作的50%。 一个活动一周后的挣值计算 活动 一周 挣值（EV） 5 000 计划值（PV） 10 000 实际费用（AC） 15 000 成本偏差（CV） -10 000 进度偏差（SV）