六西格玛管理的新发展及其在企业的成功实施.ppt

PPM PPM 通用电气推进六西格玛历程 对英国300家公司的调查结果 6 Sigma 成功的十二点 1. Six Sigma 的成功取决于公司的策略及优先权的安排 2. 最高管理者的支持与承诺 3. 保持信息的简单和清晰 4. 针对短期的成效 5. 针对长期的成长和发展 6. 发扬成绩，容许失败，并从两者之中学习 7. 进行必要的投入以便此项工作的展开 8. 灵活运用 Six Sigma 工具 9. 不断地学习 10. 选择正确的黑带 11.项目的选择及项目范围 12. 中层管理者的接纳与合作 2001年导入六西格玛管理 目标 如果组织成员不理解或不认同推行六西格玛的目标，即使有清楚的角色定义，有良好的工作程序，并且组织成员能彼此愉快合作，组织也不可能有效运作。 人际关系 通常，此类问题是由于对目标，角色及程序的不重视而产生的。 目标：三星电机内部成员对公司推行六西格玛的目 标有共同的清晰的认识吗？ 部分部门和人员对实施六西格玛热情不高 部门间合作差 部分项目走形式，只注重报告而不重结果 统筹部门推行督导工作阻力大 你考虑过以下可能产生阻力的原因吗？ 六西格玛文化变革评估 量度六西格玛文化 Q x A = E 改善推行策略与战术 x 三星公司可能原因 1.黑带和绿带未进行双重领导------即受六西格玛 推行委员会和部门经理双重领导。 2.公司的激励机制未能有效调动黑带和绿带人员的 热情。 3.过于注重“带”的培训数量和项目数量要求，在团 队合作方面效果不佳。往往成了“一个人的项目”。 4.过多的进行以部门为单位的考评，而六西格玛关 注的是流程，需要跨部门的合作。与传统的以职 能为标准所划分的部门是存在冲突的。 程序方面： 三星公司可能原因 1.6Sigma部门对项目相关方的类别、能给予的支 持、兴趣点、能通过项目获得的利益、项目的消 极因素、对项目的态度、关键影响力、沟通习惯 等信息把握不够。 2.可能对非正式团体的存在及其影响未给予足够的 关注 人际关系方面： 建议的解决方案 1.6Sigma部门拓展为六西格玛推行委员会的常设 机构，从品质部分离出来。直接向总经理负责。 2.将项目相关部门的部门长增补到六西格玛推行委 员会中。 3. 树立六西格玛推委会具体负责人员的权威性 角色方面 建议的解决方案 1.对黑带和绿带进行双重领导，受本部门经理和六西 格玛推行委员会双重领导。 2.平衡黑带和绿带的六西格玛项目运作和日常工作， 黑带及绿带的考核由部门和推委会综合实施。 3.在选择黑带及绿带人选时综合考虑其对解决问题的 热情和其综合素质，不一味追求培训数量。 4.项目上可考虑由对个人的年度项目数量要求转化为 对某个黑带/绿带小团队每年的项目数量要求。由 关注数量转移到关注质量。 5.每年设定年度六西格玛主题和关注点，以持久吸引 大家对六西格玛的关注力。 程序方面 专职问题解决人员（BB）的资格要求 对公司文化的理解 产品知识 工程背景 协调能力 问题解决能力 沟通能力 计算机操作 领导能力 受人尊敬 本领域有影响 英语技能 统计基本 对绿带（GB）的资格要求 对公司管理及文化的了解 产品知识 心胸开阔 协调能力 受人尊敬 沟通能力 自我发展 自我激励 项目组成员 想要做出变化 求知欲强 统计基本知识 解决问题的能力 建议的解决方案 1.6Sigma部门协助项目小组对项目相关方的类别、 能给予的支持、兴趣点、能通过项目获得的利益、 项目的消极因素、对项目的态度、关键影响力、 沟通习惯等信息进行调查分析，针对性制订工作 计划以使其对项目的成功运作起到帮助作用。 2.定期组织黑带活动，增加其荣誉感并增进感情。 人际关系方面 建议的解决方案 1.6Sigma部门针对六西格玛推行遇到阻力的问题 作为一个六西格玛项目来做。以探求根本原因。 2.定期对黑带、绿带人员进行问卷调查，了解其对 六西格玛推行的意见和建议。 3.招聘一些别的公司有经验的黑带，补充新鲜血液 ，学习其它公司的推行经验以取长补短。 4.与其它成功推行的公司进行交流，分享经验，取 长补短。 其它方面： 建议的解决方案 管理层的强有力支持会使企业