关键冲突教案2.doc

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关键冲突教案2

如何应对工作中的关键冲突 引言、明确什么是关键冲突 “关键冲突”这个词听上去可能特别高深,好像很神秘,但其实“关键冲突”就是在我们的工作和生活中随处可见的一些突出的矛盾问题。说到冲突大家可能都知道,就是人们的意见不一致存在意见的对立或不一致content), 即发生的事实。例如:“昨天你迟到了,这违反了我们工作的规定。”这就是对内容的描述,关注的是何时何地发生了何事。 当问题第二次出现时,你要和对方谈论的是模式(pattern),即重复发生的情况。例如:“这可是第二次出现同样的问题了,你答应过不会再迟到的,我觉得你对自己说过话没有负起相应的责任。”模式表明问题以前发生过,一旦再次出现,问题实质就发生了变化。这是一种违法承诺的表现,会让人觉得这个人没有诚信。 当问题继续发生时,你要和对方谈论的是关系(relationship),即这样做对冲突双方的关系有什么影响。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实,而是对方一系列让人失望的行为已经让你对其失去了信任。可能以后不会考虑再委以重任,升迁提拔等等。 用CPR分析法时我们要明确要与对方讨论的是内容问题、模式问题还是关系问题。 (2)结果、目的分析法 结果目的分析法就是指在面对一个冲突时,我们到底关注的是对方行为产生的结果,还是对方做这种行为的目的。比如说有一份报告应该周三交,结果小王周三了还没有交上来,这影响了对你们站段的考核。这就是结果问题,再比如小王总是跟你对着干,处处针对你,那这就是他的目的问题。这个就是结果、目的分析法。 (3)需求导向分析法。 当应用上面两中办法分析出事件冲突的种种细节后,就需要管理者自己来思考一下在内容、模式、关系、结果、目的这几方面对于管理员工来说真正重要的是哪一个或几个问题,即真正需要的是什么。以此来确定我们要解决的关键冲突。 (二)客观、冷静还原事件真想 1、不要主观臆测问题 当选择了一个需要处理的关键冲突时,或多或少的会在头脑中形成一种对事情的主观判断,当你认为对方是一个不负责任、懒散、油滑的人的时候,这种主观判断就会趋于一边倒的认为“都是那个人的错”。有人会说:“这是当然的啦,这种人能干出这种事我一点都不奇怪。”但是我们在这里需要明确一个问题即“关键起步阶段”,这个词是我自己归纳出来的,大家知道短跑运动员起跑的一瞬间是非常重要的,开车呢也是,由其在呼市这种地方,容易堵车,起步慢了往往就被加塞,俗称欺负新手,这个是题外话。总而言之就是一个问题的初始阶段是非常重要的,解决矛盾冲突时初始阶段奠定的氛围几乎会主导整个谈话场面,决定了后续交流是坦然面对还是敷衍推诿。那么初始气氛究竟是怎么形成的? 这种气氛早在你认定对方有错,对他们感到愤怒,认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。当某人完成某种行为,这种行为导致我们采取行动时,整个过程的发展顺序是:首先我们会看到对方的举止,然后在大脑中虚构一段情节,以此说明他们为什么会这样做;接下来,这种情节会让我们形成某种感受,在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌恶,我们便会产生愤怒感,这种感受会使我们大量分泌肾上腺素,受其影响,血液会从我们的大脑流向全身,刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。换句话说,受到愤怒感的控制,此时我们的身体就不受理智控制,完全变成一种愤怒的发泄。如图1-1所示,这就是我们说不要主观臆测的原因。 所见所闻主观臆测形成感受 展开行动 还原事件真想 就是从个体、他人、环境三方面入手来分析事情到底是怎样发生的。 个体就是指冲突的另一方,他在事件中是想做做不到,还是能做不想做,就是从动机和能力两方面考虑。这个后续会详细的讲; “他人”的因素,一方面是来自同事、领导、家人的舆论压力,比如说当一个车间很多人都有违规操作时,如果你想一个动作一个指令的完成作业,那么同事们就会用很奇怪的目光看你,或者在背后议论。另一方面工作中很多事情是需要协同合作的,同事们必须提供信息、工具、材料,有时甚至要提供工作许可。 学会检视自我 说到人际压力,我们自己的影响也不可忽视,因为我们也是人,肯定也 会对他人的行为造成影响。换句话说,你的行动方式对他人的影响或许正是 让你感到困扰的潜在原因。因为你看待问题的角度存在问题,你在审视自己 发挥的作用时你总是站在错误的方向观察。例如,你的下属没有按时完成任务,可能是因为她不喜欢你提出要求的方式,认为你太过强势、苛刻、无视 她的需要,像催命鬼一样命令她完成任务。尽管她表面上什么都没说,但却 在行动上说明了自己的立场,她会把你的任务放到最后,然后轻描淡写地 说:“抱歉,实在没时间做。” 当你的行为举止或处理问题的方式会导致他人抵抗时,他们往往有意保 持沉默,拒不履行自己的承诺,而你还蒙在鼓里,根本没有意识到自己才

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