关键冲突教案2.doc

如何应对工作中的关键冲突 引言、明确什么是关键冲突 “关键冲突”这个词听上去可能特别高深，好像很神秘，但其实“关键冲突”就是在我们的工作和生活中随处可见的一些突出的矛盾问题。说到冲突大家可能都知道，就是人们的意见不一致存在意见的对立或不一致content), 即发生的事实。例如：“昨天你迟到了，这违反了我们工作的规定。”这就是对内容的描述，关注的是何时何地发生了何事。 当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（pattern),即重复发生的情况。例如：“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过不会再迟到的，我觉得你对自己说过话没有负起相应的责任。”模式表明问题以前发生过，一旦再次出现，问题实质就发生了变化。这是一种违法承诺的表现，会让人觉得这个人没有诚信。 当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship)，即这样做对冲突双方的关系有什么影响。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列让人失望的行为已经让你对其失去了信任。可能以后不会考虑再委以重任，升迁提拔等等。 用CPR分析法时我们要明确要与对方讨论的是内容问题、模式问题还是关系问题。 （2）结果、目的分析法 结果目的分析法就是指在面对一个冲突时，我们到底关注的是对方行为产生的结果，还是对方做这种行为的目的。比如说有一份报告应该周三交，结果小王周三了还没有交上来，这影响了对你们站段的考核。这就是结果问题，再比如小王总是跟你对着干，处处针对你，那这就是他的目的问题。这个就是结果、目的分析法。 （3）需求导向分析法。 当应用上面两中办法分析出事件冲突的种种细节后，就需要管理者自己来思考一下在内容、模式、关系、结果、目的这几方面对于管理员工来说真正重要的是哪一个或几个问题，即真正需要的是什么。以此来确定我们要解决的关键冲突。 （二）客观、冷静还原事件真想 1、不要主观臆测问题 当选择了一个需要处理的关键冲突时，或多或少的会在头脑中形成一种对事情的主观判断，当你认为对方是一个不负责任、懒散、油滑的人的时候，这种主观判断就会趋于一边倒的认为“都是那个人的错”。有人会说：“这是当然的啦，这种人能干出这种事我一点都不奇怪。”但是我们在这里需要明确一个问题即“关键起步阶段”，这个词是我自己归纳出来的，大家知道短跑运动员起跑的一瞬间是非常重要的，开车呢也是，由其在呼市这种地方，容易堵车，起步慢了往往就被加塞，俗称欺负新手，这个是题外话。总而言之就是一个问题的初始阶段是非常重要的，解决矛盾冲突时初始阶段奠定的氛围几乎会主导整个谈话场面，决定了后续交流是坦然面对还是敷衍推诿。那么初始气氛究竟是怎么形成的？ 这种气氛早在你认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。当某人完成某种行为，这种行为导致我们采取行动时，整个过程的发展顺序是：首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以此说明他们为什么会这样做；接下来，这种情节会让我们形成某种感受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素，受其影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们的身体就不受理智控制，完全变成一种愤怒的发泄。如图1-1所示，这就是我们说不要主观臆测的原因。 所见所闻主观臆测形成感受 展开行动 还原事件真想 就是从个体、他人、环境三方面入手来分析事情到底是怎样发生的。 个体就是指冲突的另一方，他在事件中是想做做不到，还是能做不想做，就是从动机和能力两方面考虑。这个后续会详细的讲； “他人”的因素，一方面是来自同事、领导、家人的舆论压力，比如说当一个车间很多人都有违规操作时，如果你想一个动作一个指令的完成作业，那么同事们就会用很奇怪的目光看你，或者在背后议论。另一方面工作中很多事情是需要协同合作的，同事们必须提供信息、工具、材料，有时甚至要提供工作许可。 学会检视自我 说到人际压力，我们自己的影响也不可忽视，因为我们也是人，肯定也 会对他人的行为造成影响。换句话说，你的行动方式对他人的影响或许正是 让你感到困扰的潜在原因。因为你看待问题的角度存在问题，你在审视自己 发挥的作用时你总是站在错误的方向观察。例如，你的下属没有按时完成任务，可能是因为她不喜欢你提出要求的方式，认为你太过强势、苛刻、无视 她的需要，像催命鬼一样命令她完成任务。尽管她表面上什么都没说，但却 在行动上说明了自己的立场，她会把你的任务放到最后，然后轻描淡写地 说：“抱歉，实在没时间做。” 当你的行为举止或处理问题的方式会导致他人抵抗时，他们往往有意保 持沉默，拒不履行自己的承诺，而你还蒙在鼓里，根本没有意识到自己才