第2章供应链管理概述分析.ppt

* 三、业务外包的问题 （一）增加企业责任外移的可能性 （二）可能影响企业职工的稳定 （三）不能正确选择将合适的业务外包 （四）未能选择好合作伙伴 * 四、业务外包的形式 （一）研发外包 （二）生产外包 （三）物流外包 （四）脑力资源外包 （五）应用服务外包 * 五、全球范围的业务外包 在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。 注意！！ 全球业务外包有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此，全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。 * 第三节 集成化的供应链管理 一、实施集成化供应链管理要解决的问题 二、集成化供应链管理的实现步骤 * 一、实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本 大约占净销售值的5%～20% 库存水平过高 库存水平经常保持在3～5个月 部门之间的冲突? 目标重构? 产品寿命周期变短? 外部竞争加剧? 经济发展的不确定性增加? 价格和汇率的影响? 用户多样化需求 *  采购 生产 销售 分销 物料控制 物料管理 制造管理 分销 物料管理 制造管理 分销 供应商 内部供应链 用户 供应链联盟 源 汇 阶段1：基础建设 物料流 物料流 物料流 物料流 用户服务 用户服务 用户服务 用户服务 阶段2：职能集成 阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成 阶段4：集成化供应链动态联盟 二、集成化供应链管理实现的步骤 阅读案例 供应链掣肘 2014年新年伊始，豪华汽车厂商阿斯顿·马丁就上演了一起“召回门”。与之前汽车厂家召回不同的是，由于阿斯顿·马丁将责任推给所谓的中国供应商，个别外媒甚至对“中国制造”进行诋毁，这激起了舆论的强烈反弹。 有着百年品牌、售价动辄从300万到5000万元不等的英国豪华跑车品牌，如今却因为一起召回陷入舆论风暴的中心。2月5日，阿斯顿·马丁宣布，由于一家中国次级供应商提供的油门零部件存在缺陷，将召回2007年11月以来生产的所有左舵车型和2012年5月以来生产的所有右舵车型(Vanquish跑车之外)，涉及2008年至2014年款的车型总计17590辆，该数字占据了2007年至今生产的全部跑车大约75%的比例。阿斯顿马丁在向美国国家公路交通安全管理局提交的文件中表示，负责塑造油门踏板杆的深圳某公司使用了东莞一家公司提供的假冒塑材，这种踏板杆容易断裂，从而增加撞车风险。 * 资料显示，阿斯顿·马丁在报告中公布了中国这家公司的名字Shenzhen KeXiang Mould Tool Co Limited，地址与深圳科翔一致。阿斯顿·马丁称，深圳科翔是其三级供应商。阿斯顿·马丁油门踏板的一级供应商是英国公司Precision Varionic International Limited（下称“PVI”），二级供应商是来自香港的FFT，再转包给深圳科翔负责生产油门踏板臂，但深圳科翔并未使用规定的杜邦品牌原材料，而是使用东莞合成塑料有限公司生产的杜邦仿冒品。 * 阿斯顿·马丁此次“上头条”的原因并非召回本身，而是“中国零部件供应商”。大家疑惑的是：一，阿斯顿·马丁提到的中国深圳科翔模具工具有限公司(Shenzhen KeXiang Mould Tool Co Limited)是不是其油门踏板杆的供应商？二，售价上千万元的英伦贵族跑车品牌为什么会选一家名不见经传、连官网都没有的小公司做供应商？三，为什么零件质量有问题，却在长达7年之后才被发现？号称手工打造、英伦贵族的阿斯顿·马丁是否在产品质量把控上存在问题？ * 在阿斯顿·马丁将责任全部推给中国供应商、并声称会尽快将踏板臂的生产从中国转移至英国后，深圳科翔公司却不愿意当这个“冤大头”。该公司总经理张志昂在接受记者采访时表示，科翔公司成立于2010年8月，而阿斯顿·马丁召回的跑车最早是2007年生产的，两者时间不存在关联性。科翔只是一家几十人、年营业额100万到200万元的工厂，基本上只做国内业务，绝对没有能力接到阿斯顿马丁这种客户的订单。此外，科翔主营业务是按照生产企业的要求设计模具。科翔之前曾为香港的公司做过模具，但都是DVD、VCD之类。张志昂表示，已经聘请律师和阿斯顿·马丁方面进行交涉。 * 原来剑拔弩张的口水战，因为阿斯顿马丁的改口而偃旗息鼓。11日晚上，阿斯顿马丁公布“补充材料”称“从未说过深圳科翔有意使用假冒材料”。未来