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第１章　生产工厂的工作流程概要 　 想要了解生产管理业务的概况的人，或是刚刚担任生产管理的人，首先，要了解生产工厂有这怎么样的流程，要抓住它的流程重点。 　 工作流程 主要担当部门 主要工作 输入输出 营业部门 营业部门根据顾客的收到的订货合约，做成订单书发给量产担当工厂。 订单书 计划部门 生产计划部门根据订单书以三个月为一个周期， 制定每个月的计划。 要充分考虑到作业计划，在库计划和产品的结构等因素做成生产计划。 生产计划表 购买部门 根据生产计划进行所要量的计算，必要时可调整订货的纳期。 所要量计算结果（引当明細） 购买部门 发行订单书，相关部门进行图纸配布管理。 购买文书 购买部门 根据规定订单书的纳期进行纳期管理。提前纳入和拖延纳入都是不行的。 交货期管理表 （注残リスト） 供应商－＞ 仓库部门 根据纳品书确认纳入数量，纳入品的包装外形。在纳期适合的时候接受纳入品，进行相关工作上批量管理。 交货单 仓库部门－＞ 受入检查部门 仓库要求进行受入检查。判断纳入品是否合格。相关部门要对不合格品进行管理。 检查结果 仓库部门 对合格品进行检收处理后方可入库。检收担当和购买担当不能是同一人。要根据检收结果进行付款。 检收票（入库票） 仓库部门 根据作业指导票进行规定的保管，保存及移动。防止品质恶化。并进行盘点。 长期滞留品在出货时要进行再检查。要认识到保管的在库品就如同在保管金钱一样重要。 盘点票 仓库部门 根据出库指示书进行出库。临时出库要有个别出库票。根据出库列入实际原价。得到出库认可后方可出库。 出货票 出货指示书 制造部门 加工/组立。半成品不良也要有相应的废弃手续。部品不良要退回仓库。 产品完成报告书 出货检查部门 要求从制造到出货检查依赖，进行产品的最后检查，判断是否合格，相关部门处理不合格品。 出货检查依赖书 检查结果 仓库部门 检查合格后，按规定进行包装。根据出荷指示书进行识别和表示。要保证表示能保持到交货前。 作业指示书 出货指示书 仓库部门 根据出荷指示书指示安排运送。完成出货承认手续后方可出货。 出货实绩报告书 第２章　在生产工厂中的工作流程要点 第一章已经提到过工作的各个流程，及实施工作上的想法或工作上等其他方面有什么样的重点等问题进行表述。 ２．１　接受订货 （１）确定订单书 营业部门根据顾客下的订单，然后向量产工厂发行订单书。订单要被输入公司的管理系统（销售管理系统）里，在网络共通中向担当量产工厂的生产管理部门发送信息。 订单中必须要包括有「订单数量」、「纳期」、「卖价」。纳期一般分为顾客指定纳期和订单的纳期（营业部指定纳期）的不同纳期，但在这个阶段，生产管理部门把订单的纳期作为顾客指定的纳期来接受。 （２）提前准备（forecast） 在大多数情况订单的纳期要比生产的准备周期短，甚至超过销售准备周期和生产准备周期的时间，因此这就需要提前准备。这也叫做预测，提前2—3个月从营业部门提供的订单预测信息中做好订单的预测工作，如果不在生产计划中有所体现的话，是无法满足顾客的纳期。当然，如果生产准备的周期很短，能够满足顾客的纳期，就没有必要提前准备了。 提前准备时，对于提前准备的风险，要在明确责任是由营业部门负责还是由量产工厂负责后，才能实施。 ２．２　生产计划 生产计划通常是以2—3个月为单位，以定期的(每周/每个月等)逐年延展计划的方式作成生产计划书。生产计划的依据是已确定下来的订单，如2.1项中说明的那样，在顾客要求的纳期和生产准备周期不一致的情况下，就必须要作预测。预测的结果关系到生产计划，供应商以及公司内部的在库风险，因此必须要慎重实施。 制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这种负荷的超过/过小，生产管理部门都要研究其对策。 检验结果 对策 生产能力＜生产负荷 （超过了生产负荷） (　设备能力的增强　　　　　(　自动化（工程改善） (　制造直接工作人员的增员　(　社内流动 (