第七章：公司层战略课件.ppt

第七章：公司层战略(上) 世通公司的崛起 在1983年，世通公司(WoddCom)还只是一家小型的长途电话服务的转销商。到了2001年，这家企业的销售额达到400亿美元，成了该产业中第二大远程通讯的供应商，仅次于ATT公司，是美国第二大长途电话供应商， 占有19％的市场份额；它又是美国最大的互联网数据单路载体(sinslecarrier)，估计占市场份额37％，其战略资产之众多令人眼花缭乱，其中包括30万英里的光纤网络，能够通达全球各地。 世通公司在很大程度上是它的CEO——傲慢的牛仔伯尼·埃伯斯的创造物，他的成长战略十分简单：收购竞争对手。埃伯斯显然是一个精明的买卖人，在17年以上的时间里，他收购了大约60家其他的远程通讯服务商。当年MCI公司可是一家比世通公司还要大的公司，是美国第二大长途电话企业。埃伯斯在收购MCI公司的时候，他的无节制的收购行为达到了极致。埃伯斯的交易是靠世通公司的股票和贷款来筹措资金的。只要股票继续上涨——在20世纪90年代它的股票增长了70倍——世通公司就能够用它的“现金” 购买本产业中的其他企业。此外，世通公司从借贷市场上借来了大量的贷款，在2001年后期达到大约300亿美元。借贷市场看到企业炫丽的增长前景，都非常愿意把钱借给它。 世通公司的崛起 驱动着这种狂热收购行为的是世通公司商业模式核心的两个战略目的： (1)期望达到规模经济以降低成本； (2)期望通过把远程通讯服务(例如长途电话服务和互联网接入)捆绑起来，以单一的合约出售来吸引和保持客户。埃伯斯的理由是，规模经济来自把国内的和国际的网络聚集起来传输数据和语音通讯(voicetraffic)。把这种网络聚集起来的成本是固定的，包括敷设光纤网络和安装转换器。一旦网络建立起来了，沿着网络发送额外通讯量的成本实际上为零。这就赋予了这家有着最大通讯量的企业巨额的成本优势，因为它可以把建造和维护网络的成本分摊到大量的通讯服务中去，降低了为每个客户服务的平均成本。埃伯斯认为，客户想要统一的远程通讯供应商，只要一份账单就可以列出他们使用过的全部服务费用，包括长途电话费和本地电话费、互联网接入费以及无线电话服务费等。埃伯斯认为，通过聚集起能够向客户提供由一张账单囊括所有这些捆绑式服务的企业，世通公司就会具有市场上的竞争优势，有助于比对手更加迅速地增加容量，从而更好地实现潜在的规模经济。 世通公司通过收购而不是通过有机的方式来成长，这种成长方式快得多。通过运用世通公司快速上涨的股票和长期贷款的组合来收购 世通公司的崛起 竞争对手，要比完全靠自己来建设网络便宜得多。而且世通公司在收购后应用相当标准的公式进行运营：削减一般管理费用，消灭重复(duplication)，迫使通过收购获得的客户通讯量经过世通公司网络，从而实现规模经济。 在2000年之前，这一战略似乎可行，当时世通公司竞标1150亿美元收购斯普林特(Sprint)公司。斯普林特公司是美国第三大长途电话企业，占市场份额8％；它经营着美国第二大数据网络，占市场份额16％；它还是美国最大的一家无线服务供应商。这一收购具有完美的战略意义，使世通公司能够获得额外的规模经济，把无线服务与它的长途电话和互联网接入服务捆绑在一起。对于世通公司来说，不幸的是，美国和欧盟的反托拉斯局都认为，这样会赋予世通公司巨大的垄断力量，而且双方都指出，他们反对这种收购。美国司法部声称，这一收购会在长途电话业务领域产生不可接受的集中程度，因为收购之后ATT公司和世通公司将控制80％的市场。司法部还声称，这一收购会造成高速互联网数据线路的垄断化，建立起一家控制着53％互联网通讯量的企业，使扩张后的世通公司可能歧视对手，并且“无可挽回地颠覆市场”，产生垄断的后果。 世通公司的崛起 2000年年中，世通公司宣布，面对反托拉斯 局的反对，它将放弃这一收购。后来证明，这是 该企业命运的一个转折点。在此后的两年中，该 企业的股票从每股50美元以上，下降到1美元以 下。造成股票价格猛烈下跌有多种因素。首先， 在长途电话服务业中爆发了价格战。由于增长的 减缓和新的竞争对手的进入，二者结合起来，尤 其是BabyBells公司(1984年从ATTx-司分离出 来的一些企业)根据1996年《远程通讯法案》开 始提供长途电话服务，共谋降低长途电话服务的 价格。其次，在数据业务领域，许多世通公司的大 客户是其他远程通讯的供应商，尤其是在1996法 案颁布之后进入市场的新企业。到了2001年年中， 许多这类企业陷入困境