海尔集团内部审计交流材料.docVIP

建立信息化的闭环、实时审计监控流程 创新内部经济责任审计的增值服务体系 海尔集团公司 前言 海尔集团创立于1984年，2 0年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界1 00多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额实现1016亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。据世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告，中国海尔唯一入选，排在第95位，实现中国品牌零的突破。 海尔集团能够取得如此骄人的业绩，与集团成功地实施了对“人”的经营密不可分。海尔一向认为人是企业发展的决定性因素，根据海尔的“80／20原则“，是关键的少数领导干部决定着企业成败的80％。在海尔这支联合舰队中、是每一个“船长”的业绩汇成了整个舰队的战斗力。因此，集团高度关注对领导干部工作效果的考核与监控，经过一多年的探索与实践，建立了一套能够最大限度地发掘经营者潜力与动力的管理机制——“授权与监督相结合”的经济责任考核机制，通过对管理者经济责任的全面控制考核，保证了海尔集团的高速稳定发展。 一．海尔集团对领导干部经济责任的监控机制 对于海尔来说，实施经济责任考核的目的是使管理者充分感受到来自企业内部和市场的竞争压力，同时又将这种压力转化为创新发展的动力，从而使企业获得更大的效益。其监控考核机制主要由以下思路构建而成： 1．在位要受控、升迁靠竞争，届满要轮岗。 面临着残酷市场竞争的企业，领导干部履行职责的好坏，决定着企业的生存和发展，因此干部在位必须受控，所谓‘‘受控”，除了干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识外；最关键的是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标、控制财务，避免方向性错误，避免违法违纪。海尔的“在位受控机制”主要有以下项目： A．考核目标：按效果分配而不是按劳分配。 B．日清考核：每天评价工作效果，日清日高。 C．周考评：每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。 D．月度考核：采用星级考核机制，每月根据市场目标的完成效果，对集团干部进行星级评定及业绩考核排序，同时执行表彰和警示制度，根据市场效果兑现激励。实现目标与激励机制的同步。 E．年度考核：动态记分考核机制，根据积分确定升迁、轮岗、降职或撤职。 F．考核目的：今天赢了，明天还要赢，经营者要保持创业、创新的激情。 2·．淘汰机制：末位要淘汰 为使企业保持“永远创业’’的活力，必须使领导干部具有压力和动力，海尔的每一位中层干部的职位都不是固定的，“无功就是过”，工作不力就被淘汰下来。海尔的末位淘汰机制的考核原则主要是： A·.10／10原则：排名前l 0％是示范终端，予以表彰；后10％是问题终端，予以警示。 B.业绩淘汰：业绩考核排序连续三个月在后1 0％的人员要淘汰。 C·.违规淘汰：违反企业或国家规定要淘汰。 D.·淘汰目的：优胜劣汰，不断提高员工尤其是领导者的素质。 为使上述“赛马不相马’’的动态经济责任管理机制真正提高企业的核心竞争力，集团公司必须保证能够获取准确、及时且具有权威性的经营考核数据；能够在第一时间发现经营管理中的“最短板”：能够“一票到底”推进问题纠偏到位……反复的实践证明，实施日常化的经济责任审计正是实现这种需求的最佳方式，集团公司通过经济责任审计的成果确保了对“人”的经营”效果，因此，内部经济责任审计就成为海尔集团经营控制体系中的核心管理项目。 二、海尔开展经济责任审计的基本思路 在集团市场链流程中，‘‘内部审计’’这一关键环节位列于最核心的“管理流程”中，这使干部日常化考核机制的运作有了可靠的保障。海尔的经济责任审计具有如下特色．： 1．审计结论权威性原则：审计中心出具的审计结论是领导干部业绩考核的权威性依据。经济责任审计必须对干部任期内刚性指标完成结果、资产质量及保值增值情况、现金流情况做出客观、公正、公允的鉴定和评价，集团将审计结论作为对干部考核、分配、升迁、降职或淘汰的权威性依据。 2．“见数也见人”原则：集团领导指出，“审计不但要审数，也要审人。对审计工作发现的问题要落实责任，即使是l％的问题都可以转化为l 00％的责任，1 00％的责任人。” 在经济责任审计中，仅仅揭示问题的数量、金额只能起到“治标”的作用，只有解决了“人”的问题，才有可能使同类问题得以根治，即经济责任审计的核心是“人”。 3．“时效性”原则：海尔发展的速度决定了对干部经济责任考核必