成功的产品经理-基于市场需求的产品运营_（精华版）.ppt

主讲：刘铭 ?如果企业已进入产品线所在领域，输入尽可能详尽 ?如果还未进入该领域，可以没有输入或者输入适当模糊 ?在理解市场和MM流程过程中，可随时提请IPMT对使命愿景目标进行修订，PMT团队以必威体育精装版的输入为准 * 客户选择和价值定位 可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ 不愿服务于哪些客户？ 价值获取/利润模式 如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用哪种利润模型？ 差异化优势/战略控制（核心竞争力） 客户为什么购买我们的产品？ 与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 我方的战略控制点是什么？ 如何保护我方利润流？ 范围（产业链中的位置，经营范围） 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ * 产品生命周期（PLC）－产品线内各主要产品的PLC用于重点突出它们各自在市场中的情况。PLC各阶段要求管理层有不同的应对反应，并能确定出现有或失去的机会。例如，一个以开发为引导的团队可能会关注于产品引入和范围延伸，以推迟衰退阶段。通过PLC阶段（成长，成熟，饱和和衰退）产品可批量获得时的市场渗透和市场延伸活动来实现，它要求采用市场细分和服务差异化等各种方法，这些方法对创新分布曲线中的后期接受者同样适用。 * 列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。 注：在理解市场过程中的任何时间都可以对优势、劣势进行识别，而且这一步应该扩充先前在环境分析中收集到的优势、劣势信息。 * 面对一个庞大的市场时，只有一个做法：先把市场分散，然后各个击破。－（美）迈克尔.戴尔 市场细分（动词）：是指按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，将一个市场分为若干个不同的购买者群体的行动。 “营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异化优势的独特产品。”——玛尔科姆. 马克唐纳 市场细分就是把某个市场内的客户或潜在客户分为不同的群组或细分市场的过程。在细分市场里，客户具有同样的或类似的需求，这些需求得到个别产品包和市场组合的满足。 * 先探索市场渗透战略的所有潜力 安索夫矩阵有助于发现并找到空白区 这是个新的市场吗？ 先回答空虚问题：“在这个市场里，需要多长时间才能使公司的独特能力得到该市场上的客户的认可？” 如果你一直致力于这个市场的时间比上述问题的答案短（也就是你的独特能力还未得到客户的认可），那么这就是一个新的市场。 换句话说，要问的问题是：产品线是否全面了解该市场/细分市场的客户需求？考虑的一些方面包括：是否建立起了与客户（他们的需求）的沟通；和/或产品线是否已经在该市场/细分市场上有产品。 还有，团队需要考虑产品线是否已经形成了在该市场/细分市场竞争的必需能力（销售渠道、技术、订单履行等）。 如果没有，应该把该市场/细分市场作为新的市场/细分市场看待。 * 树立品牌 营销的艺术很大程度上就是树立品牌的艺术。如果没有品牌，开发出来的东西可能就会被视为普通消费品。那就需要依靠价格。如果价格成了唯一的依赖，那么唯一的赢家将是低成本的制造商。 但是，仅仅拥有一个品牌名称是不够的。这个品牌名称的意思是什么？它会唤起哪些联想、行动和期望？它会引起何种程度的偏好？如果它仅仅是一个品牌的名称而已，那么这是个失败的品牌。 品牌的知名度、美誉度和忠诚度。对快速消费品，重复购买率是关键！ * 如果您对自己目前的市场地位不满意，可以对业务计划的构成要素进行组合，针对目标客户或合作伙伴进行一次业务模式转变。） * * 不采用组合路标管理意味着… 直接的结果 最终结果：新产品绩效差 1、没有项目选择的战略性标准 项目没有战略性方向 没有聚集，对战略不提供支持 2、没有严格的具体标准。按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目 选择了错误的项目 太多失败 3、决策点很薄弱。继续/取消的决策很差 太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源 没有拳头产品。太多水平一般的产品 4、不愿意取消项目，项目清单中增加了很多项目，缺乏重点 太多项目-资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差。 上市时间推迟，故障率更高 * 市场管理后端工作：“营”与“销” 营：通过系统的市场信息收集与整理，持续地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针对性的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、调整，达到预定市场和销售目标 营的职能 市场分析、机会发现、市场预警、市场策略（指导） 营的作用 “运筹帷幄，决胜千里之外”