从管控入手通过流程优化整体规划信息化体系详解.ppt

* 27 * 科 学 和 谐 厚 德 思 进 从管控入手 通过流程优化 整体规划信息化体系 神华集团有限责任公司 韩建国 2010.11.25 * 第一部分 信息化总体规划的背景和思路 * 信息化总体规划的背景和思路 信息化总体规划的成果 信息化总体规划的实施路径 对企业信息化的体会 * 神华战略 “科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番” 两个转变 由“重快速规模发展”走向“健康发展和精细化管理并重” 由“松散的集团管控模式”逐渐走向“集约化管控、全集团范围优化资源配置” 信息化是重要保障手段 * 反差 2007-2009年任期绩效考核神华集团为35家优秀企业之一；2009年绩效在央企排第五位，自国资委对央企进行经营业绩考核以来经营绩效连续6年被评为A级，具有很强的硬实力 国资委2009年央企继续考评结果，表彰2007-2009年任期业绩考核优秀企业的决定。 2007-2008年中央企业信息化水平评测结果。 2007年在国资委开展的“中央企业信息化水平测评”中神华集团被评为C级；2008年测评中被评为C级，排名后移。在综合反映集团管控水平和主营业务信息化应用能力等方面表现欠佳，说明神华集团在企业硬实力快速提升的同时，在软实力上仍然存在较大提升空间 7 贯彻落实国资委《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》，以“中央企业信息化水平测评”指标体系为鉴，结合神华实际情况，通过开展信息化总体规划，迈出了全面提升管理水平和信息化水平的坚实步伐。 信息化要真正体现出价值，而不是为了评级而信息化建设 问题：硬实力与软实力的反差 * 神华信息化的现状（优势与差距） 优势：下属二级单位围绕生产活动的自动化和信息化水平较高，例如，神东煤炭集团的资产管理系统被评为国资委的信息化示范项目； 差距：在集团层面支撑集团管控目标的信息化能力偏弱，也就是在国资委的央企信息化测评所关注领域发展滞后 是神华原有的发展模式和管控模式造成的，不是信息化建设自身的问题 与管理诊断和流程梳理同步，开展了集团整体信息化现状的调研，在深入分析现状的基础上，再结合管控及业务活动梳理出的信息化需求，确定未来信息化建设的总体目标 * 支撑集团管控目标的信息化水平差距 组织与流程方面（IT管控与治理）： 集团信息化管理缺乏向下属单位延伸的组织体系，导致集团信息化管理与下属单位的信息化工作思路不统一、资源利用欠优化、整体建设规划不协调、实施方法不标准、维护服务不共享等后果。 集团职能部门 下属企业（二级） 生产单位（三级） 监控、数采、自控等自动化类信息化应用体系 MES、资产管理等协同类信息化应用体系 财务、煤炭资源管理等管控类信息化应用体系 信息化应用方面： 当前基础设施建设水平相对领先，但支撑集团经营管理的应用系统发展相对落后。二级单位在生产操作层面的应用系统相对成熟，但总部层面实施集团整体管理的信息化手段还处于早期发展阶段。 * 集团管控能力 资源整合能力 业务协同能力 专业管理能力 本质安全能力 共享服务能力 综合管理能力 内部 驱动力 外部 驱动力 集团内部多个管理层级 跨行业、跨地域经营 纵向一体化模式 资产密集型企业 节能减排和产业结构升级对传统型能源企业带来的压力 国际经济环境的不确定性加剧 对提高央企信息化水平的要求 对企业加强全面风险管理的要求 五型企业 管控模式 业务流程 信息化支撑 集团战略 规划的总体思路是充分考虑外因和内因的相互作用，从集团战略出发，围绕集团未来建设的七大能力目标，通过管控模式的设计和流程的梳理优化，最终落实到规划出有效支撑管控和流程的整体信息化体系 煤 煤制油 及化工 电 路 港 航 神华信息化规划的思路 * 神华信息规划的策略 将集团管控、流程优化和信息规划作为一个项目，一只队伍，先清晰管控、再梳理优化流程，最后是以信息化手段提升业务能力 信息规划中由业务框架，到应用框架，到技术框架，最后到落地的路径和策略 突出神华差异化的业务特点，找准信息化发挥价值的着力点 产运销协同、资源优化配置、集约化管控 * 第二部分 信息化总体规划的成果 * 信息化总体规划的背景和思路 信息化总体规划的成果 信息化总体规划的实施路径 对企业信息化的体会 * 规划的范围覆盖了煤、电、路、港、航、煤制油化工等六大业务板块，以及规划、计划、投资、采购、生产、设备、销售、协同调度、财务、人力资源等主要职能管理领域 * 神华信息规划的范围 * 规划的主要任务 集团管控诊断 业务流程诊断 通过前期的调研访谈和现状诊断，项目组分别对神华集团的管控、部门职责和流程进行了分析梳理，针对管控和业务流程的许多关键问题与管理层进行反复沟通，并形成共识，作为下一步信息化建设架构设计的基础 变革管理 信息化系统建设 基于管理层的共识，设计神华