第2章组织结构与设计详解.ppt

共43页 第12章 组织结构与组织变革 南京林业大学经济管理学院 吕柳 教授 lvliu@njfu.edu.cn 引例：通用电气公司的组织结构 讨论通用电气的组织结构的演化与外部市场环境变化之间的关系。 讨论通用电气不同时期组织结构执行的组织功能特点。 战略事业单位、执行部制、网络系统可以给公司管理带来什么管理特点。 “新型”组织 “老”组织 “科层制”的组织、 国有银行的组织、 政府机关的组织、 军队的组织 “新”组织 扁平式的组织、 网络化的组织、 集群化的企业（轻纺城、义乌市场）、 虚拟团队 组织定义 组织是无形的，它的存在是由于人们每一天都在与他们打交道。 ------Daft 组织定义（Organization） 是社会实体； 有确定的目标； 有精心设计的结构和协调活动系统； 与外部的环境相联系； 组织的重要性 组合所有的资源以达到预期的目标和结果 有效地生产商品和服务 为创新提供条件 运用以计算机为基础的现代制造技术 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值 适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战 三种关于组织的古典视角 策略视角 组织是为了完成任务而存在的，战略决定结构是组织设计的根本。 政治视角 组织利益表现了多种利益的协调，权力是利益协调的基础。 文化视角 不同组织有不同的做事方式，组织塑造了不同的人。 组织结构要素 组织结构（Organization Structure）： 工作任务进行分工、分组和协调合作的结构支撑。 以上定义的三个关键要素： 结构决定报告关系（层级数和管理跨度） 如何由个体组成部门，由部门组成组织 结构包含一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合 设计组织结构时考虑问题 把工作分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 对工作进行分组的基础上什么？ 员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 一位管理者可以有效控制多少员工？ 决策权应当放在哪一级？ 应该在多大程度上利用规章制度来指导员工？ 最常见的组织结构类型 直线型组织 直线职能型组织 职能型组织结构 事业部组织结构 矩阵结构 分工 分工（Differentiation）： 决定组织中怎样划分工作、明确岗位职责的过程 分工的四种维度： 目标导向 时间导向 人际关系导向 正式程度 ——LawrenceLorsch 分工的三种形式 横向分工(Horizontal Differentiation): 组织的分支单位之间的分工 纵向分工(Vertical Differentiation): 对组织层次中上下级之间的职权和责任的划分 地域分工(Geographical Differentiation): 办公室、工厂和人员在不同区域间的地理分布 矩阵结构 P339 马自达公司矩阵模式研发组织模式 问题： 为什么矩阵组织形式在马自达公司获得了成功？ 马自达公司学习丰田公司采用准中心结构，为什么遭遇了失败？ 命令链 命令链 一条不间断的权力路线，从组织的最高层到组织的最基层，澄清向谁汇报工作； 权威 管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力； 命令统一性 政出一门，保持权威链条的连续性； 控制跨度 一个上司所辖下属的人数 宽跨度 窄跨度 集权与正规化 集权 组织中决策权集中于一点的程度； 正规化 组织中工作实行标准化的程度； 组织设计 组织设计的维度 机械结构 有机结构 战略与组织结构 虚拟组织 无边界组织 取消垂直界线而使组织扁平化； 组织的水平界限由职能部门的存而划分； 打破组织与客户之间的外在界线； 计算机网络化； 组织设计考虑的主要问题 任务应当如何被串成工作？（工作设计） 如何保证部门与更大部门一起有效率地工作？（协调系统） 如何保证任务按所需要的标准完成？（控制系统） 如何保证部门有完成任务所需人力、物力、财力？（支持系统） 如何保证员工与部门具有所需要的信息？（信息系统） 如何保证我们能够找到所需要的人？所进行的培训？所需要的奖励？（人力资源管理系统） 如何保证对外界的敏感、及时调整决策？（决策支持系统） 组织设计与工作设计 影响组织结构的其他变量 组织规模 技术 环境 文化 组织的动态平衡 足够的稳定性，以利于达到目前的目标； 足够的持续性，以保证在目标或方法方面进行有秩序的变革； 足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出反应； 足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性； 组织变革动力来源 政治环境 加入WTO以后，对竞争形势，组织结构性业务的影响 劳动力因素 多元化、劳动力成本上升 技术 信息技术对于组织结构的影响 经济冲击 资本市场