Mckinsey上广电人力资源管理创新方案(中期)分析.ppt

*******人力资源体系创新 *******股份有限公司 报告内容 经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果 目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理念 目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结构 目前*******经营机制所存在的问题——考核体系 目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度 希典建议 薪酬体系创新的主要思路 薪酬体系创新的主要思路 年薪制结构和实施对象 岗位技能工资制结构和实施对象 薪酬设计的关键要素 薪酬设计的具体流程 薪酬设计流程－岗位分析 薪酬设计流程－岗位分析 薪酬设计流程－岗位评估 合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要 薪酬设计流程－参考市场数据，确定薪酬水平 薪酬设计流程－薪酬结构 解释 变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同 绩效考核方案的主要思路 确定考核模式 主管考核制流程 360度考核 绩效管理的关键要素 绩效管理流程 绩效管理流程－关键业绩指标 通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控 关键业绩指标主要由三种考核类别构成 关键业绩指标(KPI) 举例 绩效管理流程－签订业绩合同 绩效管理流程－绩效评价 绩效管理流程－绩效评价 采取强制分布法 绩效管理流程－绩效面谈与改进 优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工 奖惩管理办法 举例 淘汰程序 下一步工作安排 业绩指标目标的确定是一个互动过程 双方的一致利益是签署业绩合同 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标” * 通常与年度预算规划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 自身资本成本(如是投资者) 市场分析 历史业绩 年度预算 发约人 受约人 提出业绩指标目标的要求* 提出业绩指标目标的预测* 质询和汇总 业绩合同 财务类指标 目的 全面衡量价值创造的能力 经营类指标 利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成 管理类指标 在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化 指标举例 投资资本回报率(ROIC) 税息前利润(EBIT) 自由现金流(FCF) 全资/控股子公司收入比重 市场份额 采购成本 其他部门、公司对所提供的支持的满意程度 * 0%权重仅供信息参考的指标 业务部门: 被考核人: 总经理 考核人: 指标种类 财务指标 经营指标 管理指标 关键业绩指标(KPI) 单位 权重* 如何计算 考核信息来源 投资资本回报率 净利润 自由现金流 全资/控股子公司销售收入比重 人均销售额增长率 新业务营业收入占公司总收入的比重 员工满意度 流程推广工作 业绩合同完成率 % 百万元 百万元 % % % 35% 15% 15% 5% 0% 0% 10% 10% 10% 税前利润/投资资本 收入-成本 利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销 全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入 公司总销售收入/公司总人数 新业务营业收入/公司总收入 满意度调查 对流程进度里程碑的检查 所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 人力资源部 改革推进部 人力资源部 分数 分数 % 受约 姓名： __________________? 职位：????? 证券部经理????????? 业务部门： 证券部 发约人姓名：___________? ???????职位：___________?? ? 合同有效期： 2003年1月1日至12月31日? 签署日期：_______________ 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1(直接上级) ______________ 发约人2(劳人部经理) 主要业绩考核方面 权重 单位 02年目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务类指标 经营类指标 管理类指标 投资分析报告的科学性及严谨性 新投资项目的实施效率 项目投资回报率 参股公司的管理效率 15% 30% 10% 20% 等级 等级 % 等级 公司总收入 公司净利润 公司扣除非经常性损益净资产收益率 千万元 千万元 % 本业务人才队伍的建设情况 对下属员工的有效管理与协调 等级 等级 5% 5% 10% 1.5% 3.5% 分数合计=自评分×20%＋主管考核得分×80% 360度考核由考核小组测评，最后由主管形成考核意见 A=100 B=80 C=60 D=40 E=20 A=95~以上 B=75~9