第三讲销售组织分析.ppt

第三讲 销售组织与团队建设 本讲学习目标： 了解销售组织的设置的影响因素 理解销售组织的类型与结构 了解如何改进销售组织 理解销售团队建设的步骤  3.1 销售组织基本原理 一、销售组织的基本含义 1、含义：是指企业销售部门的组织，它 使构成企业销售能力的人、商品、资金、 情报信息等各种要素得到充分利用和发挥。 合理构成比例为2:6:2以体现团队的优势， 分别完成50%、40%、10%的销售额。 2、四个重要概念 （1）分工 产品销售职能分：促销、推销、售后服务 等，也可以按产品、区域等分。 分工导致销售组织的部门化和阶层化。 部门化：指企业如何来划分必须要做的销售 工作，经过划分的销售工作分配给哪一个单 位去做的问题。 阶层化：指不同的销售组织层次有不同的销 售任务和工作。 高层——销售战略管理 中层——战术管理 基层——具体的销售活动 （2）协调 分工的存在，导致协调成为必然。 包括三个方面： 销售人员按照企业的销售计划统一行动； 销售经理与部属间的沟通协调； 总公司的销售部与分公司的相互联络与协 调 案例：联合利华为何落后于宝洁？ 英国联合利华是世界知名的洗发水生产厂商， 20世纪80年代进入中国市场，安营扎寨于上海。 经过十多年的艰苦努力，联合利华与美国的宝洁 公司同成为中国日用洗涤护理品市场的巨头，但 相比之下，联合利华与宝洁的差距却是显而易见 的。 北京一家大型连锁零售商店的负责人说：“宝洁 是我们最大的供货商，联合利华的销售量仅及宝 洁的1/5。”根据北京一家权威调查机构公布的 “1998年全国主要城市消费品调查”：宝洁公司产 品占据中国市场洗发护发用品的50%。 由对外贸易经济合作部进行的1997/1998年度中 国规模最大的500家外商投资企业排序结果中， 宝洁名列第10位，将联合利华远远抛在后面。 1998年，联合利华以“黑芝麻”等产品概念投入 与宝洁的市场争夺战，但此时宝洁凭着海飞丝、 飘柔、潘婷三个主要品牌年营业额高达70亿元， 继续保持50%以上的市场份额。 1999年宝洁在中国的收入预计将达到10亿美 元，而联合利华的预期销售总额仅为3亿美元 （尽管两家公司都没有公布利润数字，但联合利 华的亏损却是不争的事实）。 两家都是世界知名的洗发水生产商，同是80 年代后期进入中国市场，宝洁落户广州，联合利 华扎寨上海。联合利华为何落后于宝洁？ 当初联合利华来到中国时，曾花费巨资向著 名咨询管理公司请教，设计在中国大陆的发展战 略。得到如下建议：与当地已有一定市场份额的 企业合作，然后用他们的销售渠道和销售人员去 推广联合利华公司的产品。 本着这一思路，联合利华公司先后吞并了大陆 数家生产销售肥皂、洗衣粉、雪糕的厂家。 在国内，联合利华建立了12家合资公司，各成 体系，每家公司都拥有自己的生产线、分销系统 及销售人员。 一开始，就有人指出那种联合方式 非常笨重，但联合利华公司的领导人顽固地确 信，各行其道的子公司能够统一成整体，并且能 赚大钱。事实残酷地击碎了梦想，后来的发展证 明，不同部门之间常常想法各异，甚至彼此竞争。 一家国外零售公司的财政主管解释说：“在销售 中，宝洁的各路队伍开出的是同一张发货单，彼 此行动一致；联合利华开出的发货单各异，它的 销售团队彼此竞争。” 案例分析： 同是世界知名的洗发水生产商，同是80年代 后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，个 中存在多种原因，如广告策略、品牌的市场定位 等， 其中销售组织是一个重要原因——联合利华 下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各 路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。 （3）授权 执行的权利授让给下属或责任人。 A、销售组织层次应各负其责； 公司销售管理层 部门销售管理层 一线销售管理层 销售作业层 B、销售人员独立工作要求一定的决策权限。 （4）团队 在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同 合作的人的共同体。 团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。 因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销 售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动 必须在销售组织中按职位安排，而与目前销售人 员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于 为每一个职位建立后备力量。 小组推销（team selling） 二、影响销售组织设置的因素 1、商品特征 生产资料与消费资料； 专用品与一般商品； 技术差异——产品技术简单或复杂； 商品之间的关联性——产品之间联系少或 数量众多； 另外还要考虑公司商品备货种类是否齐 全，是否要安排重点商品 2、销售策略 广告促销模式与人员推销模式对企业销售组织的 要求是不同