丰田TPS精益生产解读.ppt

①毛利率的提升（现金流的增加） ②速度（流动速度·灵活性·周转率的提升） ③变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化） ④员工满意度的提高（劳动的意义，成就感） 丰田生产方式的经营体系　　（现金流经营=高速回转经营=价值为中心的经营） 组织之中阻碍（自我）革新的 10个关键词 经营管理干部经常在年轻部下面前这样说： ? “你要是有我这样的经验的话，你就会觉得你的想法有多愚蠢。” 归纳①　所谓管理，是否就是 “如何做”、“（做）什么”的问题？ 从流程（过程周期时间）的角度思考准时生产 大批量生产与小批量生产导致的过程周期时间的差异 工序内的过程周期时间（一般情况下） 改善·革新活动的现状如何？ 课题/问题点 虽然在进行局部的改善，但是看不出在经营方面有什么效果。 对于改善，每个工厂的思路和推进方法各不相同。 由于牵涉到前后工序，难于在本工序进行大的改善 如果各自采取自己易于开展的方法，就会回到原来各自的省事的生产方法上。 “物料与信息流动图”的目的① 流动图的适应范围 组织机制（流程）的改善·革新步骤 制作要领 流动图的制作范围 基本的制作原则 所用符号和留意点 调查方法和绘图方法 基本制作方法 制作的要点 寻找问题点和浪费的方法 描绘目标状态 效 果 在整个流程中存在的浪费（停顿）得以显现化，孕育出改善和革新活动的需求。 培养能够进行从排除浪费的现场改善到价值流动改善的管理干部。 培养从经营的角度看问题的方法和思维方式。 通过切实进行改善的循环（实施步骤），可以保持和提高对改善/革新的热情。 总 结 意识变革和行动变革的相互关系 『知识不过是潜在的能力。当它被融入行动计划之中、朝着一个目的前进的时候，才能发挥出现实的力量。』 希腊哲人 苏格拉底 胜利者的逻辑和失败者的逻辑 ①胜利者经常致力于解决问题。失败者经常引发问题。 ②胜利者经常制定计划和规划。失败者经常考虑如何进行辩解。 ③胜利者经常说“我接受”。失败者经常说“这事和我无关”。 ④胜利者经常考虑解决问题的方法。 失败者经常寻找问题点。 ⑤胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能。”失败者经常说“虽然有可能，但是太难了”。 意识变革 没有联系 行动变革 意识变革 行动变革 诱发 必须改变思路！！ 哪怕就为了工作更快乐，也要了解世界，改变自己 ①思路改变，态度就会变 ②态度改变，行动就会变 ③行动改变，习惯就会变 ④习惯改变，人格就会变 ⑤人格改变，命运就会变 ⑥命运改变，人生就会变 做到这一步，后面就简单了 思维方式发生变化，产生意识变革 23天 公司发生变化 过程周期时间的重要性 工序（业务）的过程周期时间 （１） （２） （３） （1）信息的停留时间　从生产指示的发出到着手生产的时间　　　　　　从情报传出到业务开始之间的时间　　　　　　　　?形成批次的时间 　　　　　　　　?将看板搬运至生产指示张贴点的时间 　　　　　　　　?其他编号产品等候加工、生产切换等的等候时间 （2）从着手（开始操作）到完成的时间 （加工时间*+停留时间） *产生附加价值的时间 ?第一个产品从着手加工到完成的时间 （3）从加工完成第一个产品到加工完成后 道工序取走数量（批次数量）的完成 品所需的时间。 （4）移动到下道工序之前的等待时间 要将不创造附加价值的时间看作浪费！ （４） 如何判定是否实现了准时生产？ 　任何一个企业都在努力实现准时生产 衡量准时生产（JIT）的标尺，刻度单位各不相同 标尺的刻度单位决定（制约）准时生产（JIT-just in time） 年 月　周　日　班　次　小时　分钟 时间的 　　　　可视化管理的工具（TOOL） ①设备的异常　 　：　ANDON（个别、集中）等 ②工人操作的异常 ：　标准作业票、生产管理板、定位置 停止等。 ③物料的异常　　 ：　看板、生产管理板、标准保有量、 库存标示等。 为什么会发生延长过程周期时间的停顿现象？ 1）批次数量过大 2）流动过于复杂 3）按照销售速度进行生产的概念稀薄 4）物流的弊端 5）组织的弊端 ?前后工序的同期化?拉动生产和商店·平准化 ?有效利用真实信息 ?中间工序的外包化?工序的编制方法 ?生产 搬运的批量 6）管理不善 ?基准的刻度过于宽松?进度管理·库存管理 ?节拍时间 ?标准作业 ?对搬运进行管理 进而，甚至在现场可以听到这样的话：“这样的活儿我们得干到什么时候才行？” 从局部改善转向整体最优化的改善