公司层战略要点.ppt

* 价值不确定的多元化：动机与资源 外部动机 多元化的动机 反垄断条例 税法 内部动机 低绩效 未来现金流的不确定性 协同效应和公司风险的降低 * 反垄断条例 多元化的外部动机 上世纪六七十年代，美国反垄断法严格禁止为提高市场影响力而进行的合并行为（通过纵向或横向一体化进行） 这一时期的合并行为都是以“企业集团”为特征，包括经营多项业务的公司 上世纪八十年代，反垄断法的实施力度有所减弱，从而产生了很多大规模的横向合并 上世纪九十年代末又重新收紧，但由于对一些特殊行业，如银行、通信、石油、天然气、电力等放松了管制，因此，合并仍呈上升势头 本世纪初，合并要接受更多的审查 * 税法 对股利征收高额税收，使更愿意公司将自由现金流用于购买或建立业绩更好的公司 1986年的《税收改革法案》 普通个人所得税的最高税率从50%下降到28% 把资本收益与普通收入同等对待 1986年后，除非将资本投资于可免税的债务，否则股东不再鼓励多元化 * 低绩效 高业绩消除了公司追求更高层次多元化的需求 低业绩成为多元化的动机 业绩差的公司经常承担更高的风险（多元化是有风险的） * 图6-3 多元化与绩效间的曲线关系 * 不确定的未来现金流 在下列情况下，多元化或许是一个重要的防御战略 成熟的产品线 产品线受到威胁 处于已经成熟或即将成熟行业的小型公司 * 协同效应和公司风险的降低 如果几个业务共同运营时创造的价值高于这几个业务独立运营时创造的价值，那么就产生了协同效应 协同效应增加了公司业务间的依赖性 公司会在更稳定的环境中运营，以此来减少技术的变革——增加了多元化的相关性 公司会限制其行为共享的程度，并且放弃协同效应带来的潜在收益——增加了多元化的非相关性 * 资源与多元化 公司必须同时具备: 多元化的动机 利用多元化创造价值所需的资源——现金、有形资源 （如厂房、设备） * 降低价值的多元化：管理人员的多元化动机 降低管理风险 管理人员的多元化动机 提高薪酬福利 只要公司利润不受太多影响，高层管理者就会试图通过公司多元化来分散自己的工作风险 多元化为高层管理者带来了股东们享受不到的额外好处 多元化战略会受到公司治理机制以及个人声誉的制约 * 图6-4 多元化与公司绩效关系的总结模型 * 第6章 公司层战略 * 学习目标 1.定义公司层战略并讨论其目的 2.描述不同公司层战略下不同层次的多元化 3.解释公司多元化的三个主要原因 4.描述公司是如何通过相关型多元化战略创造价值的 5.解释非相关型多元化战略创造价值的两种途径 6.讨论促进多元化的动机和资源 7.描述管理人员对公司进行过度多元化的动机 * 该公司共参与了16个不同行业的竞争：设备制造、飞机制造、电子消费品、电力分配、能源、娱乐、金融、天然气、保健、照明、火车头、石油、软件、水、武器和风力涡轮发电机 通用电气：典型的多元化公司 该公司业务可以分为四大类：金融、能源、基础技术、家庭娱乐 引导案例 GE年收入的一半以上都是来自金融服务业务。它还是唯一一个从1896年至今一直列入道琼斯工业平均指数（Dow Jones Industrial Average）的公司 * 媒体控制——GE曾经限制旗下的新闻媒体NBC报导对它有影响的新闻内容 公司业务存在的环境问题 在21世纪的头十年里，GE的股票价值因为这些问题而不断下降 如今，它已成为清洁能源行业的主要参与者，它通过差异化战略从而在对新兴经济体（如中国和巴西）的投资中占据了有利的位置 * 公司层战略 公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动 公司层战略可以帮助公司进行新的有希望提高公司价值的战略定位 公司除了把公司层战略作为提高收入和利润的手段外，还可以有不同的战略意图 * 公司应该参与哪些业务的竞争 两个关键问题 公司应该在哪些产品市场和业务领域进行竞争 公司总部应如何管理这些业务 四个方面 市场发展-——进入不同地理区域的市场 产品发展——开发新产品，或者显著改进现有产品 水平整合-——收购竞争者；在价值链同一环节上的水平移动 垂直整合-——通过收购而成为自己的供应商或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动 * 最终的价值问题 通过确定“某一业务在本公司管理下的价值比被其他任何公司管理下的价值”高出的程度，可以最终确定公司层战略的价值 公司层战略也是通过创造价值来帮助公司获得超额利润 * 多元化 多元化——进入新的相关的（与现有业务相似）或者非相关的（与现有业务不同）业务领域；使公司能够利用更多的资源来创造价值 由于多元化公司在几个不同的独立产品市场上运营着几种不同业务，因此形成了两种战略类型：公司层（或全公司）和业务层（或竞争） 对多元化公司来说，需要为每一个参与竞争的业务领域选择业务层战略 * * 产品多