巨人集团资料.ppt

巨人集团内部控制问题 小组成员：。。。。。。有好多到时候再打上去。。。 目录 一、巨人集团背景简介 二、巨人集团内部问题的起因与影响 三、巨人集团失败的原因及存在的问题 四、巨人集团案例启发或对策建议 五、东山再起 巨人集团背景简介 巨人集团的全称珠海巨人高科技集团公司，是创建于1991年的民营高科技企业，创始人史玉柱。巨人集团依靠以高科技产品为载体的雄厚知识资本，在不到2年的时间内，就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大型企业集团，企业迅速“做大”。但历时4年多的时间就如同泡沫式的破灭了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话因史玉柱不是神，最终破灭了。 巨人集团内部问题的起因与影响 起因：1996年初，史玉柱将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。 同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷； 另外，其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。 巨人集团内部问题的起因与影响 影响：至1996年底，子公司康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司资产流失严重。 这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。 到1997年底，巨人大厦被迫停工，“巨人”名存实亡。随着“巨人”的倒下，负债2.5亿的史玉柱黯然离开广东，北上隐姓埋名 巨人集团失败的原因 很大程度上是因为企业内部控制的失控。尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的。 巨人集团内部控制环境存在的主要问题 一,公司治理结构不完善。如股东大会不能发挥应有的作用“, 一股独大”，“内部人控制”问题严重。 二,不注重人力资源的有效利用,缺乏良好的人力资源政策,不能激发员工的积极性。 三,组织结构和职责权限不明确。机构臃肿,人浮于事的现象严重。 四,对企业的监督不力。 公司治理 治理机制 治理结构 股东结构 董事会 激励机制 用人机制 监督机制 内部治理系统 外部治理系统 治理结构 治理机制 债权人治理机制 (一) 改善公司治理结构 公司治理结构是公司内部控制环境的最高层次,公司治理结构的完善,将为公司内部控制环境奠定坚实的基础。 改善公司治理结构可以从以下几个方面入手: 1 改善投票表决制度,优化股权结构,平等对待所有股东。 2 确立董事会在内控体系中的核心地位,积极加强董事会建设。 3 健全独立董事制度,遏制“内部人控制”。 4 加强监事会的监控职能 (二) 健全对经营者的约束与激励机制。 首先,对于许多由国有企业改制上市的公司制企业,要取消经理人员的行政任命制度,全面推选聘任制。 其次,加强对经营者的制衡约束,通过所有者约束机制、市场约束和国家法律约束来完善对公司经理层的约束机制。 再次,健全经营者激励机制,调动其积极性。如果只有制衡约束机制,还不能保证股东利益的最大化,所以必须运用各种积极的激励机制调动经营者的积极性。 (三) 加强对企业内部控制的监督 对企业内部控制的过程必须进行恰当的监督,通过监督活动在必要时加以修正。而企业的内部审计部门既是内部控制的组成部分,也是监督企业内部控制的主要力量。内部审计不仅仅是对企业内部各成员进行监督、评价,还应对企业的内部控制和经营管理活动提供咨询和作出建议。 (四) 注重人力资源的开发和利用 内部控制受企业的董事会、管理层及其员工的影响,企业员工的素质、品行等都会影响企业内部控制的效率和效果,反过来,内部控制也会影响人的行为。所以,企业必须建立良好的人力资源政策,对企业员工进行培训,提高员工的素质,并且,应建立适当的聘用机制、考核机制及激励机制等。 (五) 建立优良的企业组织结构 一个优良的组织结构应该根据不相容职务相互分离的原则,使得每一项业务的完成必须由两个或两个以上的部门在相互联系、相互制约的基础上完成,做到每个部门、每个员工都能各司其职,明确自己在企业经营中的位置和作用。 (六) 在现代市场经济的前提下,企业应建立信息和沟通系统。 信息沟通系统能使企业的各级管理部门和员工及时获取他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需要的信息,并交换这些信息。 (七) 加强债权人对公司的监控作用,尝试建立主银行制度 债权人是公司