康柏公司薪酬资料.ppt

1、报酬：将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有的各种他认为有价值的东西统称为报酬。 2、薪酬：是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供服务（时间、努力、技能等）的薪资。仅仅包括直接的货币性薪资（其中包括固定部分和浮动部分两方面内容），但是不包括福利。 3、总薪酬的构成：基本薪酬，可变薪酬，福利和服务以及一次性奖金，股票期权等多种经济性报酬。 4、薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。 5、全面报酬：指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。 6、职位薪资体系：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 7、职位评价：系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。 8、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。 9、要素计点法：对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，再将某一职位在不同要素上的价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。 10、薪酬调查：就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。 11、股票所有权计划：是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。 12：弹性福利计划：指员工在规定的时间和规定的金额范围内，可以按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，也可以根据自己的需要和生活方式的变化，不断改变自己认为又价值的福利项目。 薪酬管理的内容： 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断制定薪酬计划、拟定薪酬预算就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断予以完善。 全面薪酬管理的基本内涵： 摒弃了原有的科层体系和官僚机构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。 实施职位薪资体系的前提： 1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 4）企业中是否存在较多的职级 5）企业的薪酬水平是否足够高 技能薪资体系的优点和缺点 1）优点： ①技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。 ②技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。 ③技能薪资体系在一定程度上又利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。 ④技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，对于新技术的引进非常有利。 ⑤技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。 2）缺点： ①由于企业往往要在培训以及工作重组方面的进行投资，结果很又可能会出现薪酬在短期内上涨的状。 ②技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资。 ③技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂。 ④适用面窄 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型： ①薪酬领袖政策 ②市场追随政策 ③拖后政策 ④混合政策。 交叉与重叠程度取决因素 1）薪资等级内部的区间变动