开发商企业的转型风险与创新资料.ppt

我们必须摒弃“肥水不流外人田”的小农观念，搞大而全、小而全，应该站在社会的平台上整合专业资源为我所用。 几千人的人工成本与管理成本 去年，仅销售外包，万科就 让出了20个亿（1000亿×2%） 市场的竞争，催生了房地产开发公司需要的一系列专业化公司，可以满足业务外包的需要。 我们可以借助的专业公司： 项目获取： 融资咨询公司、土地评估公司、拆迁公司 项目策划： 调查公司、项目策划公司 产品设计： 设计公司、审图公司 产品生产： 项目管理公司、建筑企业、监理公司 产品销售: 营销策划公司、广告公司、销售代理公司 客户资源管理：物业公司、服务公司 最后，项目托管公司可以将房地产项目的管理运营全部承包下来。 这些专业公司构成了开发商项目运作的完整的供应链，聪明的开发商是资源整合商，必须学会供应链管理 供应链管理主要是指处于上下游的各合作单位在项目运作过程中根据约定一种合作模式，它整合供应链上各合作单位的核心优势，最终实现项目的高效运作。 在传统的房地产经营模式中，开发商与各合作供方往往处于价值与利润的“零和博弈”关系，开发商与各合作供方为了获得更多的利润，往往以牺牲对方的利益为代价。供应链管理首先要将“零和博弈”变成“共赢模式”。 按照供应链管理的模式，开发商就不需要庞大的工程管理团队、销售团队、营销策划团队、广告团队。尤其不需要组建自己的低效建筑工程公司、设计机构、策划机构、销售机构、广告机构。因为他们的存在反而不利于开发商严格控制质量、成本、时间等管理要素。 产品的质量和竞争优势不仅取决于开发商自己的实力，更取决于整个供应链的管理质量，即外包管理质量。 业务外包策略 编制相关管理流程 过程监控 梳理外包供应链 确定外包业务 采购承包商 编制外包计划 签订外包合同 编制外包业务任务书 纠正缺陷 成果评审 执行 不合格 任务、管理交底 承包商的绩效考核 成果验收 选择战略合作伙伴 外包管理总结 合格 创新外包管理 外包管理的关键环节：外包工作任务书、外包合同和外包成果的评审。 风险规避：创新外包管理的关键点 专业工作外包是借力赚钱，是公司作大作强的必要手段 外包是观念问题、盈利模式问题，开发商应该是资源整合商 外包供方的选择是外包管理的关键 外包工作任务书界定内容、标准和成果，是外包管理的前提 外包合同界定责权利，是外包管理的基础 评审把关外包成果的质量，是外包管理的重要手段 项目策划 外包管理 案例: 设计委托 外包管理 案例： 工程监理 外包管理 案例 销售代理 外包管理 外包管理案例 在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”： 选对了一个行业 建立了一套制度 培养了一支队伍 创建了一个品牌 在解读了标杆企业的作法后，我们不难找到开发商企业成功的途径： 建立一套制度，培养一支队伍，创建一个品牌 专业化运营平台 组 织 管 控 项 目 管 理 外 包 管 理 开发商企业要做什么？ 我们能做什么：帮助开发商站在巨人的肩膀上。 我们能够提供三种实操性服务模式： 我们独一无二的优势：团队主要成员全部出身于标杆企业的公司高管，具有近20年的房地产项目操作经验。 1、管理咨询服务（三一模式）： （1）提供一个平台，对企业——提供专业的管理操作平台； （2）操演一个项目，对项目——提供实操性的专业协助； （3）培养一支队伍，对队伍——提供教练式的针对性辅导； 2、实战型全程策划： 企业战略规划、项目策划、营销策划、销售包装策划、物业管理方案策划、客户资源管理策划 3、中长期企业管理顾问 企业诊断与建议、开发商管理疑难问题、项目运作专业问题、核心队伍的培养、各种专题解决方案 谢 谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 前期管理 工程管理 销售管理 物业移交 建设过程成本管理：动态成本的控制 成本总结 成本控制指导书 工程采购 设计变更 甲供材采购 现场签证 进度款支付 销售费用 销售设施费 客户服务费 工程结算 项目决算 成本考核 动态成本控制 期间管理 管理费用 财务费用 税务管理 报建费用 勘查设计费 三通一平费 项目决算 创新成本管理的关键点 用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作 先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统 为每个目标成本确定责任部门或责任人 建立成本动态分析与控制机制 将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账