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各战略要地采用的战略原则 各战略要地采用的战略原则 各战略要地采用的战略原则 渠道策略 实证营销 通过生动的实证数据和鲜活的画面和场景来增强养殖户的说服力、认同感和经销商的信心。 服务 会议营销为主，以提供配套的宣传物资为辅助。 培训会 招聘技术老师，做好跟踪技术服务，传递产品价值。 终端推广计划 团队执行力 业务岗位职责 月报、周报、工作日记（奖惩制度） 市场调查及市场资讯反馈 目标客户开发（奖惩制度） 实证（奖惩制度） 研讨会（奖惩制度） 产品价值传递 客户抱怨处理 主管岗位职责 团队组建与管理 业务目标制定、市场规划 月报、周报（奖惩制度） 目标客户进入（奖惩制度） 实证监督（奖惩制度） 大型研讨会（奖惩制度） 重要客户、重大抱怨处理 团队执行力 业务会议：主管报告；指定业务报告；经验分享、技能培训、产品演练。 每月特别报告制度：综合表现不佳者特别帮助制度---详细改善策略与我讨论。 激励：团队季特别奖金、优秀业务光荣榜 业务退出制度: 季度表现不佳者（成长，制度执行）---特别报告、限期改善—淘汰。 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 石家庄 30 35 40 45 55 205 保定 10 12 15 18 25 80 唐山 5 8 10 15 20 58 天津 10 15 20 25 30 100 合计 55 70 85 103 130 443 318 渠道策略 养殖示范场 各区域建立养殖示范场，并不定期组织终端客户示范场参观，交流。 服务 举办大型养殖技术交流会，扩大伟嘉品牌知名度 省级会议 打造技术型团队，做售前、售中、售后服务，传递价值服务。 终端推广计划 2013年目标： 14年目标 * * * * * * * * 1、品牌策略 2、产品策略 4、营销管理 3、渠道策略 伟嘉及农大动保在全国美誉度极高；饲料事业在南方知名度较高；华北地区因历史原因品牌知名度一般，且形象较差、品牌印象低端，仅黑金刚在近二年取得一定程度认可！ 华北的渠道问题 渠道建设 渠道管理 优质经销商数量少，小客户多，稳定性低，管理难度系数大； 猪、禽直销体系不健全，亟待改变。 对经销商价值观传递不够，经销商缺乏忠诚度； 对经销商终端客户掌控不足。 有明确战略规划，但因团队不成形执行有偏差。 素质高于行业平均水平，需要快速扩张，团队进行成功复制。 战略 人力 整体面上教良好，士气积极性较高，已采用末位淘汰制。 状态 团队愿景明确，需要加强企业文化与价值观培训、统一思想。 价值观 为拓展直营业务快速发展，员工专业技能亟待提高。 技能 集 团 愿 景 做全球最大的保健型预混料制造商及服务商 目标与现状的差距 指 标 2012年 2013年 2013上半年 ?销量 150吨 1300 180吨左右 备注：清晰的找出差距，并让整个团队了解，才能激励大家群策群力，寻找出奋斗的方向与解决的办法。 存在问题 转变 营销模式问题 宣传力问题 终端问题 想要快速发展并成为行业领导品牌，关键取决于影响市场发展“短板”的解决程度！只有进行全面的“转变”，才能解决市场发展的主要问题，才能构建伟嘉的系统竞争力， 产品问题 要开启饲料行业新纪元，需要首先提升自身的系统能力 转变迫在眉睫、势在必行！ 深度协销转变 加强经销商现代管理意识人力资源意识； 转变经销商的经营思路，提高的经营水平； 发展大客户，协助其开发终端； 公司给经销商资源、促销以让终端受益为主 与经销商建立战略型合作伙伴关系 粗放式渠道管理 对于经销商帮扶力度不够，经销商积极性不高； 对终端不重视 经销商面临一个发展的“瓶颈”； 终端建设质量亟待提高。 转变为 样板市场为中心带动其他区域的滚动发展 优先发展相对优势区域，起到榜样市场的作用； 以优势区域带动其他区域； 优势区域建立优势经销商与掌控优势终端，带动其它经销商与终端的销售； 其他区域首先建立样板区，最终成为样板市场。 全面发展 有限的营销资源在所有区域展开营销工作，导致整体弱势的局面越来越严重； 未对市场进行战略性细分，市场开发针对性弱，不符合企业市场战略环境适应性。 转变为 经销商与规模猪场直销两条线，未来以直销为主 随着养殖结构调整，直销是未来必须模式 以经销商为主 现有团队人员专业化不强，市场以开发经销商为主，但经销商目前大多存在瓶颈，绝大多数经销商以浓配料为主 转变为 1、产品策略 2、渠道策略 5、销量 3、推广策略 教保料产品以套餐模式推广（具体内容需产品投产后） 规模场直销以种猪料产品加T系