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Teamwork solution V4---设计工艺制造一体化解决方案PDM核心功能模块 产品形成过程在成本上的重要性 模块化的 PDM 系统 --核心功能模块介绍 产品标准化和系列化技术 零件数量与设计人员数量的关系 每一新零件年平均 固定成本 500- 1000DM 建立完善的编码体系 识别码与分类码 ABC分析 了解零件的分布 零件分类 系统地进行零件的管理 零件名称分析 建立数据字典 建立事物特性表 建立可变型的积木块系统 1. 建立完善的编码体系 2. 零部件的ABC分析 每一个产品和装置都是由A、B、C三类零件组成 3. 零件分类 4. 零件名称分析 5. 建立事物特性表 模块化的 PDM 系统 模块化的 PDM 系统 过程管理——工作流建模 过程管理——变更管理 工程更改和发布管理 提出更改申请 更改影响范围分析 更改申请审批 更改执行 更改通知（跟踪） 版本管理 文档关联 过程管理——变更管理 模块化的 PDM 系统 KMPDM与ERP集成 PDM实施的重要性 PDM项目失败原因 传统实施方法的误区 没有以价值为核心，制订相应的方案和实施策略，总在推销软件的功能，实施策略过于理想化 功能主义，以为软件好的功能就是好的信息化 需求膨胀和变更，要求不合理的功能立即改进，导致软件不断变形，越来越胖，在管理理念上反而进步不大 开目实施的价值论、成功论、方法论 价值论 一切实施活动以为用户提供根本价值为出发点 成功论 和用户一起定义、考核和评价项目成功与否的量化指标 方法论 为实施工作提供整套的行为规范和方法指导，保证项目的成功和用户价值的实现 价值论、成功论、方法论三者的关系 价值论是实施策略的灵魂，体现在方法论中。 项目成功的衡量标准是用户价值是否得以实现。 在方法论中，各阶段活动都紧密围绕可以为用户带来什么价值进行，以可定性或定量考核的指标来衡量用户价值的实现程度，并对项目实施工作进行评价 。 为什么我们提出这三论 信息化和工程产品的本质区别就在于信息化是一个一旦开始就不会结束的工程 信息化建设只会随着应用水平提高不断提出更多更新更深入的应用要求 一次想解决所有需求，挖掘出所有需求是不现实也是不可能的 不控制每个阶段能够实现需求边界，最终也不能带来比较高的用户满意度 我们认识到要想解决这个问题，就必须将软件项目化、合作长期化、服务本地化 为什么我们提出这三论 必须用项目管理思想界定每个项目阶段目标， 集中精力解决一个或几个比较大的问题， 要想真正解决有价值的问题，需要项目双方充分信任，充分沟通， 企业甚至可以自己实施项目，软件公司起到技术咨询和工具提供的作用 整个信息化过程就是这样一个持续投入、持续受益、持续改进的循环 实施价值论 以为用户提供价值为出发点 可以为用户提供了什么核心价值？ 用户的投入买到了什么？ 用户的核心价值体现了吗？ 在实施工作中始终要以价值为出发点考虑问题 实施成功论 实施方法论中的策略 实施方法论中的活动 工程活动 让用户直接获得价值（利益）的行为，定义实施的各个环节做什么，如何做。 工程行为不是设计出来的，是客观存在的，不可逾越的。 三个关键工程活动----项目启动 加强项目经理和高层领导的沟通，共同推进项目前进 充分重视项目前期项目组筹建和准备工作，不要在项目组成立阶段过于匆忙，一个责权利清晰明确的项目团队是项目成功的重要保障 建议加强对项目管理技术专门学习 建立项目例会制度和相互多层次的沟通机制 三个关键工程活动----业务调研和解决方案 业务调研阶段前期进行软件理念和基本操作培训 对找到的业务价值点进行认真分析和甄选，找到现阶段影响企业业务的瓶颈问题，投入重点精力来优先解决 管理软件实施过程就是通过信息化手段不断提高企业标准化水平、管理规范化水平的一个过程，因此我们建议在方案中规范和标准要高于一切 三个关键工程活动----项目验证 在解决方案制订之后就要对软件功能进行充分培训， 提前参与软件公司内部验证 验证过程要全面细致，不能有一点马虎 既要考虑软件系统的功能全面性，更要考虑企业对将来系统推广的适应性 验证目的是为了可以让一些比较成熟的业务先行推广，将一些较难立即推广的业务可以先放一放，等管理条件和软件条件充分成熟后再推广 * * * * * ERP不含服务和咨询为50亿美元；而PLM为40多亿美元 起步阶段（讲市场与应用存在一定问题）： 1.企业认识问题，在某些调研中，PLM应用仅排名13； 2.供应商问题，目前还没有特别成熟的国内提供商 更改申请是非常重要的一个环节，影响很大。更改申请任务不要提。批准的环节能配置到一个岗位上去，体现出流程的流畅性。 严