成本工作开展思路资料.ppt

三、成本保障 1.组织架构 2.标准化及制度建设 3.供应商信息库 4.成本数据库 5.指导检查 6.总结提高 * 1、成本管理（前期测算组、过程控制组） 3、指导检查（指导检查组为虚拟组，由成本中心人员组成） 2、招标、采购管理（招标组、采购组） 总公司成本中心 子（分）公司 1、成本招标管理 2、采购管理（采购组） 注：子（分）成本部负责人直属总经理管理 产品标准化 标准化模板 制度建设 产品标准：产品配置与成本的长期平衡形成各类主打产品建造标准、部品部件、配置标准、交房要求的标准化。 成本标准：对各类产品研究、总结积淀产品标准从而形成成本标准。 目标成本管理、变更管理、结算管理、招标管理等制度。 各类作业指引、操作手册。 成本类：目标成本、动态成本、合约规划、工程量清单、结算。 招标类：招标文件、合同 管理类：成本月报、信息库模板、资料台帐、各类表格 搭建规 范统一信 息库 信息库搭建原则：整合与细分 供应商类别划分与责任归属 选用育留 实现管控 选—阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 用—建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 育—培育供方两步走，实现供企共同发展 留—两大激励方式，留住优质供应商 战略供应 商圈定三 步走 第一步—识别战略采购范围 第二部—制定战略供方发展计划 第三步—快速圈定战略供应商 成本数据库 三大核心指标 含量指标 价格库指标 单方指标 对制度及业务操作培训 1 对成本成果指导检查 2 对成本档案管理的指导检查 4 对成本过程控制的指导检查 3 动态管理 形成数据 资料库 经验与应用 目标制订 招标、采购 成本控制系统 持续改进和提高 标准化 * * * 前 言 由于三四线城市与一二线城市发展的不平衡发以及各城市商业形象的需要，公司以自己的独特优势确立“地产开发+酒店运营+金融投资的商业模式”成为三四线城市核心竞争力作为公司展战略规划。 成本策略规划作为支撑公司发展战略落地的六大策略之一，起到至关重要的作用。 成本策略应根据现目前标杆房地产企业成本管理理念，并结合公司发展战略来制定。管控思路要点是从收益、全成本与客户视角做好成本管控,通过设计阶段管理前置的成本策划和基于目标成本、合约规划前置的成本控制相结合的耦合管理；招采具体业务规范化和关键点管控，着眼供应商赢得未来跨区域快速成长竞争之路；强化总公司成本垂直管控模式及提高全员成本管控意识。 以下成本管控思路从成本管理、招采管理、成本保障等三个方面的重点加以阐述。 一、成本管理主要内容 1.目标成本确定 2.限额设计管理 3.合约规划管理 4.成本动态控制 5.现场签证管理 6.设计变更管理 7.工程结算管理 8.工程结算复核 * 五个阶段目标成本的确定、合约规划 前期决策 过程控制 目标考核与总结 限额设计、成本动态控制、设计变更、现场签证、结算管理 分析成本管理得失，目标考核，建立项目成本资料库。 * a.目标成本形成的两大原则：营销、设计、成本等多部门协同与整合；明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型。b.目标成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。c.目标成本的合理性：基于项目收益与不平衡分布两大视角。 * 成本的两大策划 收益最大化视角的总图 规划 内涵：从项目整体布局、产品业态组合等实现成本首轮项目维度的不均衡分配 先项目策划 后产品策划 好钢用在刀忍上的产品 策划 内涵：基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品维度的成本不均衡分配 结构性 成本 敏感性 成本 功能性 成本 。桩基 。基础 。柱、梁 。板、墙 严控 。园林景观工程 。门窗工程 。外立面装修 。大堂精装修 。智能化工程等 重点投入 合理使用 基本功能：实现项目用途必不可少的功能 附加功能：基本功能之外的其他功能 * 可研成本 土地招拍挂（拿地）前完成 原则上目标成本不应高于可研成本 是立项决策的依据 概念设计阶段V1 项目可研阶段V0 初步设计阶段 V3 规划方案设计阶段V2 能目标成本 项目开盘前30天完成 施工图预算完成后，对关键数据准确推演测算 是签订《经营管理责任书》的依据之一 初步设计完成15天完成 技术部细化指标和建造标准，工程部提供施工方案 需要成本敏感性分析，成本二次不均衡分配，实现成本与客户价值的最优 施工图设计阶段 营销定位后10天完成初稿 项目定位通过后5天完成正式稿 结合定位报告，对概念设计多方案组合匡算，找出盈利最大化的产品组合 关键点：产品组合方案、路网布置、停车布置、场地标高 基准版目标成本 取得方案审查意见书后10天完成 技术部明确技术