捷盟咨询公司简介资料.ppt

自2003年以来，我国焦化行业呈加速发展之势 预计2010年前后我国将约有1/3的不符合国家焦化产业政策的焦炉被先进的焦炉所替代 我国独立焦化企业焦炭产量占行业总产量的70%，在焦化行业中占主导地位，其中中煤焦化控股有限公司是我国最大的独立焦化企业 2008年，由于受到美国金融危机和全球性的经济衰退的影响，我国国内钢铁价格剧烈下降，引发焦炭价格一路走低 我国焦化行业自2002年到2006年第一季度经历了复苏、发展、繁荣和调整四个明显的阶段。自2006年第二季度，我国焦化行业开始复苏，到目前，焦化行业业已进入了新一轮调整期 面对新一轮调整期，我国焦化行业将面临三大形势 中煤焦化控股有限责任公司可能的战略举措 旭阳集团战略研究的核心问题—— 前瞻性思考三层面业务发展的战略布局 并考虑各业务之间的资源配置 * * * 所谓的“地铁+物业”就是将地铁与沿线物业的规划建设、开发同时进行，沿线物业收益反哺轨道建设投资运营。在满足站点综合交通功能的前提下，将站点上盖及周边物业实施一体化的综合开发。 香港每开一条新建线路，地铁公司首先向政府取得发展车站上层空间的权利，之后找来地产商共同开发车站及上盖空间。根据不同条件兴建大型住宅、写字楼或商场，出售物业所得利润由地铁公司与发展商共享，管理已落成的物业的收入，则成为香港地铁的滚滚财源。而内地的地铁公司则因单纯依靠运营收入一直处于亏损状态。 轨道交通建设与运营的市场化运作，不仅能为交通设施利用者带来直接利益，而且也将给设施利用者以外的第三方(如沿线房地产开发商)带来各种利益，譬如提高了沿线各地区的交通可达性，导致沿线土地价值提高，尤其是轨道站点核心区土地。然而由于缺乏健全的效益返还机制，其可观的价值效益只有客票等小部分收人返还，尤其是在线路实施时沿线土地已规划他用或已批出，这样致使轨道交通建设所带来的土地增值往往直接拱手让给了土地开发商。由此可见，较为可行的做法是：确立“政府控股、引入民资、商业运作”的轨道交通投资主体在站点沿线土地储备的规划主导权，使房地产综合开发的收益回流充抵成本。目前上海、广州等城市已经开始积极探索相关模式。 发展模式举例：它山之石可攻玉——捆绑式组合模式（“地铁+物业”模式）与其说是香港地铁的业务拓展模式，倒不如说是扬州名城建设可借鉴的模式 A2B2：最不乐观 ——A需要完全依靠自身能力的全面提升，还要争取赢得集团内部的资源竞争，才能面对外部压力完成转型和进一步发展 A2B1：不乐观 ——A需要顷力提升自身的竞争能力，积极寻求外部土地资源和集团内部支持，依托现有项目完成未来转型和可持续发展 路桥资源不可利用 （A2） A1B2：较乐观 ——A需要重点提升自身的内部竞争能力，争取尽快取得路桥的土地资源，并依托资源进行发展和逐步转型 A1B1：最乐观 ——但同样面临外部竞争和集团内部的潜在考核 路桥资源可利用 （A1） 集团引入竞争（B2） 集团不引入竞争（B1） 博弈模式举例：捷盟咨询帮助客户A公司判断该公司母集团关于内部相关资源整合决策倾向的分析模型 博弈模式举例：捷盟咨询客户某市市政工程管理处信息管理博弈模型 （最大，0） （较大，正） （负，最大） （0，较大） 开放 未开放 政府主管部门 独占 共享 市政处 市政处的最优行为：保持独占，并动员主管部门开放，同时加强信息资源的开发和维护，强化和扩大优势 主管部门的最优行为：选择未开放，并动员市政处共享，寻求替代技术、替代组织 按照理性经济人假设理论，在不考虑第三方影响时，市政处：具有保持独占，同时动员主管部门开放的动机；主管部门：具有保持不开放，动员市政处把信息共享的动机，但会导致的后果是免除信息资源的维护及开发的成本支出，转移信息资源的受益主体 理论上，博弈的最终状况，出现在右上角区间的概率最大 注：信息资源的经济特征之一：共享状态下，使用的边际成本近似等于0 企业背景 客户前身是北京市农场局，时辖13个农场，上百个子公司及孙公司，及一个上市公司－－三元食品，集团资产110亿元，员工26000余人； 三元集团及下属企业所涉及产业多达30余个，产业发展方向亟需明确，原有的行政管理模式和运营模式使企业进退维谷，企业做大了却无规模优势可言，甚至有被国资委分拆的可能； 捷盟咨询受聘提供战略咨询服务。 战略概要 研究集团内外部经营环境，明确集团发展目标，制定了以“大地产业（农牧及深加工）”为核心的业务发展战略； 鉴于各农场基本丧失原有的经营基础，制定了农场逐步向实业公司转型方案； 改变原有的行政管理模式，建立以产权为基础的集团化管理模式，将下属企业组建为8个产业集团。 现实效果 2009年三元集团成功收购三鹿集团。 2009年北京市国资委将北京华都集团整体资产划拨并入战略规划明确、运营模式适当、发展态势良好的三元集团，三元集团