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此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 昆明网普科技有限公司 人力资源状况中期调研诊断报告 清华时代管理咨询 报告目录 经过2周的访谈、分析，项目组已完成第一阶段工作 项目组从企业内部及外部取得、分析了大量有关昆明网普人力资源管理现状的资料 通过访谈和实地考察，项目组加深了对昆明网普管理现状的认识 深入访谈了企业中高层管理人员23位  对企业内部相关人员进行问卷调查共160份 报告目录 中国电信的改革与发展历程 网普公司的组建是中国电信主辅分离的产物 目前，网普公司涉足多个产业和业务，采取集团化管理模式 从昆明网普面临的经营环境和长期发展的角度，实行业务重组势在必行 面对如此激烈的市场竞争，单纯的服务提供商前景堪忧 昆明网普需要明确发展战略 昆明网普人力资源调研的结果 问卷调查范围： 集团总部及各职能部门 速通公司 黄页广告公司 营销分公司 西山分公司 问卷调查结果：详见 —《昆明网普人力资源问卷调查报告》 《集团总部及各职能部门人力资源问卷调查报告》 《速通公司人力资源问卷调查报告》 《黄页广告、设计院与物资公司人力资源问卷调查报告》 《营销分公司人力资源问卷调查报告》 《西山分公司人力资源问卷调查报告》 网普公司中高层管理层的结构分析 对昆明网普目前HR的主要现象及问题分析表明：人员素质、绩效考评及分配是最主要的三个问题 奖金分配制度与考评机制不合理导致激励不足 诊断概述：造成上述问题，究其管理模式的缺陷在于以下四个方面 报告目录 报告目录 解决昆明网普面临的人力资源问题的步骤 绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制，  建立KPI业绩考评体系 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核 各年年终，由总经理或高层决策会议评议各经理年终业绩与实施奖惩 薪酬体系：中高层管理层逐步实施年薪制，分配与绩效和贡献挂钩 基层操作层仍以计件工资为主 ，计件单价需要合理测算   培训体系：建立内部人员分流培训机制 分析调查培训需求，进行分层次、针对性的培训 报告目录 后续工作建议 ===== 汇报完，谢谢！ ===== ?确定集团 发展方向 和实施战略 ?组织架构 重新设计 ?明确部门 职能作用 ?定岗定编 竞争上岗 ?职位说 明书 ?建立绩效 考评体系 确定薪资 ?制订奖金 分配制度 分红 股权 期权 ?制定培训 计划 组织结构 人员安排 考评 薪酬 激励 培训 战略 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： 对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 管理高层、财务 部 人力资源部 依据考评管理 流程 定期跟踪指标 并制作报表 确定每一岗位的 关键业绩指标 分解经营计划 与财务预算 每个经营期末， 由人力资源部负责 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理 部门经理级干部 适用人员：子分公司经理 所在公司规模、贡献和重要程度 考核期间为月/季度/半年/年 主要关键业绩指标：收入、利润、成本、人力资源管理、经营分析等 总部 副总级干部 下属公司 职 位 特 征 适用人员：副总 负责集团一个方面的工作 考核期间为季度/半年/年 主要关键业绩指标：与整个集团及分管业务的经