工作分析人力资源规划与招聘要点.ppt

警 告 对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。 对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。 面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四（续） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？ 未来三年的生涯规划？ 主要目的 抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之五（续） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？ ? ? ? ? ? ? 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 避免招聘中的陷阱 1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇） 2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。 3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个名牌大学毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ * * * * 公司的标准职位可以大致分成3个层级， 从能力的发展上看，是递进的关系：从按标准流程操作，到修订、到设计流程， 从职责上看，是从个人、到团队再到整个部门；或者从局部、到小项目、到中等项目再到大项目等等 在每个层级内部又划分了2到3个进阶职位，这是一种体现专业递进发展的思路，尤其在操作层，销售系列的3个职位几乎是不受组织职位数量限制的，你可以沿着这条渠道、通过提升自己的能力，和业绩，依据综合考评的成绩逐步发展。 * 高级产品经理 汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵 ? 1998 1995 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） (1)销售管理人员 0.95 ? ? ? ? ? ? 0.05 （2）销售代表 0.05 0.60 ? ? ? ? ? 0.35 （3）实习销售员 ? 0.20 0.50 ? ? ? ? 0.30 （4）工厂助理管理人员 ? ? ? 0.90 0.05 ? ? 0.05 （5）生产管理人员 ? ? ? 0.10 0.75 ? ? 0.15 （6）生产操作人员 ? ? ? ? 0.10 0.80 ? 0.10 （7）事务性工作人员 ? ? ? ? ? ? 0.70 0.30 （8）不在企业中 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30 ? 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 有关技术 趋势分析:首先通过分析企业在过去五年中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 比率分析：假定生产率不变。 散点分析：通过对确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 过去两年10人的销售额为500万 每人平均销售额为50万 ? 计划销售800万 ? 必须增加（800—500）/50=？ 趋势分析 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 医院规模 注册护士数量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 1200 ？ 比率分析 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 200 400 600 800 1000 1200 1400 1400 1200 1000 800 600 400 200 散点分析 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 招聘 1，招聘的前期工作 2，招聘成本的控制 3，人力资源部和部门经理在招聘中的分工 4，招聘前必要的沟通内容 5，招聘过程 6，招聘的后期工作 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 课前测试：检测自己掌握多少招聘和面试的知识 问题 判断 1 工作空缺由一线经理来判断 是 否 2 招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人 是 否 3 职位分析是人力资源管理的基础工作 是 否 4 职位评估要请专业公司来做 是