工作岗位分析第二章工作分析的准备解读.ppt

* 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 * * 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 51 培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。 同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。 先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员 为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。 设计原则：为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动 保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通； 要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明； 要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。 机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。 IBM总部 行业部门 （金融业、保险业等） 美洲区 其它区 亚太区 欧洲区 产业部门 （PC机、大型机等） 各分公司 行业部门 产业部门 各分公司 各分公司 各分公司 行业部门 行业部门 行业部门 产业部门 产业部门 产业部门 请问：这是哪一类型的组织结构？ 神州数码 企业发展部 审计部 软件集成本部 系统集成本部 通用产品本部 企业解决方案本部 网络业务本部 移动通讯本部 网络公司 DCMS 业务管理部 业务发展部 项目管理部 金融事业部 政府事业部 电信事业部 技术工程部 软件产品部 业务管理部 业务发展部 系统集成事业一部 系统集成事业二部 网络集成事业部 客服中心 技术服务中心 服务与培训事业部 业务管理部 业务发展部 电子商务部 客户服务部 产品部 销售部 业务管理部 业务发展部 SUN事业部 IBM事业部 增值软件事业部 通用软件事业部 存储事业部 HP事业部 新产品事业部 业务管理部 产品部 市场部 华东大区 华南大区 北区 西区 业务管理部 业务发展部 个人通讯 事业部 新业务 事业部 业务管理部 行业销售部 分销业务部 产品管理部 市场部 客户服务部 研发一部 研发二部 市场发展部 研发运控中心 企管部 华东区总部 北方区总部 华南区总部 SAP事业部 IT集成服务事业部 物流中心 地区平台(华东、华南、武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南) 人力资源部 财务部 营销管理部部 集团办 请问：这是哪一类型的组织结构？ 请问：这是哪一类型的组织结构？ 生产岗位 执行岗位 专业岗位 监督岗位 管理岗位 决策岗位 （一）岗位分类 工 人 学 徒 工 工 程 技 术 人 员 管 理 人 员 服 务 人 员 其 他 人 员 （二）企业人员分类 1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标 2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标 3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数 4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数 5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数 6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数 8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配 7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整 9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工数量