工作管理基础ppt要点.ppt

日常工作管理的三项内容 管人 管事 管成本 一：管人就是管自己 管人首先是给自己为代表的团队定规矩，自己先守规矩，其他人自然就可以守规矩。 领头人自己行得正，走的端；团队成员自然效仿。 管人就是管人心，管人是一种艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。 在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。 二：选人用人 要合适 惟才是举，是一个值得商酌的法则 ！ 选人先识人，位高德优先，才在德之后！ 管理人员和技术人员，在选择的时候不能用完全相同的方式，要有所偏重！ 合适的才是最好的！最优秀不一定合适！ 靠优秀的人而不是关系户做好工作； 优秀员工是带出来的，领导是员工的榜样，员工是领导的影子！ 三：制度管人 从小抓起 人是会变的，好人会变坏人，坏人会变好人，关键是如何制定和落实管理制度！ 制度与标准先行，落实与执行紧跟！ 日常管理要严格执行管理规则，发现苗头 一定要马上处理：抓现行，抓现场处理。 最糟糕的情况：制定了规定却不执行，执行规则的时候区分因人而异！ 不如没有规定 四：明确基本规则 进入职场的规则 指挥的规则 职位角色规则 岗位配置规则 绩效规则 合作规则 职场规则 进入职场，要区分清楚：公私分明 指挥规则 职位规则 清楚角色定位是关键，有效地发挥职务功能的作用！ 岗位配置规则 因事设岗：保证组织的总目标、总任务的实现，设置必要的岗位，设置岗位不一定需要设置独立的部门。 最低数量原则：是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务；同样以较少的部门设置满足整体需要。 岗位定编人数要防止产生额外管理（管理无事的人）。 岗位人数定编方法 不足一个人的满额工作量不设岗，兼职。 平时无事忙时缺人不设岗，兼职 日常要做活又不多两岗合一； 管理岗位一般不设副职，只设下级。 二十人以内只设一名班组长，除非分部门 技术岗位可以按照专业合并设岗。 管理岗位代理人一般以技术助理和下级管理人员考虑配置，要选有培养潜质的人。 绩效规则 合作规则 如果我们是一支球队， 每个人都对比赛结果负责任 谁对谁都重要，谁也离不开谁 帮助伙伴就是帮助自己 各司其职不代表漠视他人 李嘉诚谈合作 【“今天这个时代，光有努力是远远不够的，只有合作才有用！】 而真正正确的合作思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处? 有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。 领导管人，流程管事 解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。 管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，定流程。管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。 流程管事的核心就是一个“分”字！ 做事的基本方式 做事就是落实计划，遵循PDCA的模式！ 先定标准后执行，先讲规则后处罚。 四有工作（有标准，有执行，有检查，有报告） 标准三要素（定顺序，定质量要求，定工时） 衡量组织内一切工作是非得失的判断标准： 是否有利于组织利益、符合社会道德及法律规范？ 是否有利于工作质量、效率和成本降低？ 是否有利于公平公正，有利于大部分人的利益？ 方法一：约束出效率 贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；就群体工作而言，只有约束才能提高办事效率。 这一方法可以简单理解为“约束出效率”。该怎么做？依据什么标准？如何检查？谁来控制？提前做好流程规划。 我们可以采用流程和规则的限制，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。 约束出效率 我们在国道或省道上开车心里都烦，因为干扰很多，不能开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。 方法二：落实工作三要素。 我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务，会开完了就算落实了工作。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都不起真正的作用。 解决这个问题的良药就是： 三要素法：标准、制约