后大集中时代的银行IT.doc

后大集中时代的银行IT 我国商业银行已经大都完成了数据大集中的工作，为业务发展提供了一个可操作的强大平台，为业务经营和管理的集约化、扁平化提供了坚实的基础。但同时，大集中后，对管理、技术的要求也越来越高，如何建立适应大集中背景下的IT管理模式成为当时之需：IT风险管理、流程管理、系统有效运营等成为我们迫切需要面对的问题。本文将从IT管理层面、信息分析系统建设、人才建设、文化培育四个方面，讨论一些数据大集中完成以后，银行IT多面临的问题及解决途径。 IT管理 建立IT决策、协调机制 大集中前，各企业的IT决策机制、业务推动模式、运营管理体系等大都在分行，大集中后，总行被推到了前台，但总行机构（包括业务和IT）长期游离在生产第一线之外，管理模式、思路和分行存在很大的不同，如何让集中后的IT适应业务发展、响应市场需要，是一个比较复杂的问题；其实，总行需要建立的这些体制，比各分行的更复杂，因为在实施全行业务一体化的同时，还需要考虑不同地域的个性化问题，在集中的同时，还要兼顾灵活的问题，特别是大集中完成初期，还同时面临人才缺乏的难题。 总行一般职能部门比较多，因此，凡事协调的难度比较大，如果没有一个企业主要领导参与的协调、决策机制，扯皮、拖沓的 事情就会常常发生。原来作为管理部门得总行机关，凡事更多的讲究流程和合规性，缺少主动适应市场的快速机制、创新机制甚至是激励机制。分行经过市场的长期洗礼，基本已经完成了这个过程的转变，一般主管行长都会参与相关的业务、科技协调会，很好地解决项目、业务实施过程中存在的问题，没有流程可以很快建立，流程存在问题可以快速启动修改等等。在这样的一个环境下，如果在总行的层面上，没有一个有效的IT协调机制，会在琐碎的争吵中消耗掉时间以及技术人员的创新能力等。 我们在这里讨论的决策、协调机制，可以理解为两个层次：一个是决策层面的，对IT重大投资的决策，这个不是我们本文讨论的内容；另一个我们要强调的是基于操作层面的协调机制。 大集中后，业务发展进入一个新的阶段，信息的利用也进入了一个新的阶段，业务、信息的全局性和我们的职能部门划分存在一些欠协调的部分，有些事务可能非常烦杂，上不了大的决策会，但需要跨部门的解决，这时就需要一个随时能够解决问题的跨部门半临时机构承担相关的职责。由于可能涉及部门的利益纷争，上级领导的参与就显得非常重要。我们发现一个企业很早就提出来要做全企业的产品目录，但几年都做不出来，原因是涉及产品目录的内容没有一个统一的标准，科技部门着急但业务好像不不着急。管理分析用到的某些指标，多个部门都存在，但口径又不一致，各有各的理，长期得不到解决。我们后面还会提到，这也涉及我们整个企业IT文化培育的问题，特别是管理者，坚持狭隘的本位主义，没有信息时代的全局观，是无法适应新时代的企业发展的。有的企业由于协调机制的缺失，特别是上级领导的有效参与，架构政策的执行都变成了部门利益的筹码，需要深刻反思。 集中、分散的思考 核心业务数据大集中的成功实施，很容易联想到使用大一统的理念应对所有IT发展问题。我们认为集中统一应该是各商业银行发展的不可逆转的大趋势，当我们要管理好统一这个过程，步伐不要太快，尤其不能阻碍业务的发展。IT的发展，毕竟是服务于业务战略，当我们业务的集中统一难以实现。有时候，单纯追求IT的集中统一是本、末倒置，也就是说，判断集中、统一应该先看业务条件是否满足，当我们缺乏准确判断的时候，应该给一定的时间让这些业务在现有的条件下适度发展，毕竟业务是市场发展的产物，我们需要在发展的过程中解决问题，这就是我们常说的“先立后破”的原则。 在这个方面，分行特色业务代收、代付业务的发展就是很好的一个例子，业务发展初期，各代理单位的个性化需求非常强烈，而且银行和他们的谈判中不处于优势地位，因此系统存在较大的差异化，但经过这些年的发展，一方面，我们的业务经过总结，出现了几种能够基本覆盖现有业务的业务模式；另一方面，客户在使用过程中也逐步成熟，逐渐放弃或淡化了一些个性化的需求，转而支持深入、高质量的中间业务服务。这两方面都客观上为我们代、收付业务的集中统一提供了很好的基础。 集中、统一和分散具有很强的辨证关系，集中统一便于管理，但风险集中，灵活度下降，短期对市场有一定的负面作用。采用什么模式我们认为要优先从业务的角度考虑，业务战略决定IT战略，这是我们要时刻记住的简单道理。集中统一是大势所趋，至少在风险管理、业务运作方面应该如此，但我们要管理好整个的集中、统一过程，以业务为先导，科技做支撑。 创新 制度创新 总行层面长期形成的财务、采购制度、审批制度，更多的关注是合法、合规，制度灵活性不够，我们这里不是强调不合法、合规，关键是要在快速响应市场需求和有效的风险控制上找到一个平衡点，