国际投资学第3章跨国公司)资料.ppt

独资与合资的选择 独资方式 合资方式 优点 母公司拥有全部所有权，全部利润归母公司所有。 避免和合资方在利益目标上的冲突。避免合资方了解和掌握本公司的技术和经营秘密。有利于子公司按照母公司统一的战略目标运行。 易于获得当地政府和企业的合作和支持。 易于更快获得当地市场信息及合资方的技术和管理经验。 有利于利用当地的融资渠道，合资方的营销网络，东道国的优惠待遇等，减少进入障碍和风险。 资金投入相对较少。 缺点 需要投入的资金较多，风险较大。 可能受制于东道国的法律，不易获得当地企业的合作。 不利于统一协调和控制。在利润分配、利润流向、转移价格制定、人事任命等关键问题上可能产生矛盾。 技术和其他商业机密较易于泄密。 * 案例：外资企业在中国的独资化倾向 * 来源：朱允卫，外商对华直接投资“独资化”趋势的成因及对策，世界经济研究，2002年第5期 控制程度，风险和灵活性的关系 * 来源：葛亮，梁蓓，国际投资学，对外经济贸易大学出版社，1994年3月第一版，P146 总结：企业跨国经营的若干问题(8个W) which：采用何种方式。独资，合资？成本-收益和风险比较。 who：由谁来投资？有一定优势的企业。 what：投向什么，用什么投资？项目选择和投入物（货币资本，无形资产）选择。 where：投向何处？投资的区位选择。市场状况资源状况，劳动力，软环境，硬环境等。 when：何时投资。宏观上要看国际环境，微观上要看企业自身情况，如产品生命周期。 how：如何投资，投资方式的选择。新建（绿地投资）还是收购？ how much：投资数量。看企业实力、东道国政策等。 whom：与谁合作。合作对象。于己有利，资信可靠。 * 本章小结 * 跨国公司 基本概念 对外直接投资的方式 经营战略与 组织结构演变 定义、经营特点 经营环境的改变与企业战略的选择 内部化、转移价格、国际避税地 价值链、核心竞争力、离岸外包 跨国并购VS新建 独资 VS合资 第57次会议中决定使用“跨国公司”这一名称。 * * * 本页资料 * 耐克(Nike)在中国有180家合作工厂，这些工厂聘有21万名员工。 英国金融时报，2008年3月10日 * * * “虚拟化”、离岸外包(Outsourcing)和“虚拟企业” 跨国公司越来越专注于价值链，将资源集中于核心优势和核心竞争力。 虚拟化：跨国公司仅保留最关键的功能，如研发和营销，其他功能则通过外包或合作借助外部企业完成。 离岸外包成为跨国公司参与国际竞争的重要途径。 案例：耐克、阿迪达斯等 * 在虚拟化组织形态下, 产销网络体系 中的众多企业虽然具有吻合的政策和共同的战略, 却并不属于同一个跨国公司。 虚拟化：“快者生存”、柔性生产体系 后福特制(post-Fordism)时代福特制：大量生产 生产过程的可分性增强 由技术进步导致，使专业化特征更明显； 市场需求越来越多样化 增加了生产的不确定性因素，企业间协作可降低相应风险； 竞争对速度的要求越来越高 “快者生存”。 * “柔性生产体系” 将垂直一体化的生产过程分离，可获得更好的弹性； 将资源集中在价值链的某些环节上，有利于获得和保持核心竞争力。 波特：不同的产品线决定了不同的国际经营战略 全球战略 国家战略 保护性适应战略 混合战略 战略出发点 集中控制和一体化 分权和适应国别情况 适应于一国政府对公司产品先进入给与优惠安排的情况 由前述几种基本要素综合而成。 产品线特点 面临激烈的全球竞争。有明显的规模经济效益 遇到经济壁垒，如运输成本、异质市场需求 对公司管理的要求 跨国公司需要把全球业务看作一个整体 应根据不同国家市场的情况确定不同战略 * 跨国公司战略管理的要害：发现并建立战略环节的优势 跨国公司经营战略的演变 * 多国国内独立生产体系 简单一体化生产体系 复合一体化生产体系 网络、开放式的国际生产体系 早期海外经营形式。 母公司与子公司间的联系主要体现在产权控制。 子公司负责价值链中的绝大部分活动。 子公司和其他子公司之间几乎没有联系。 将价值链中的某些增值环节转移到国外。 利用东道国的区位优势。 主要为了降低成本。 转向全球性的一体化生产与营销网络，寻求“协同效应” 对生产资源和所有经营活动进行跨国界的配置、协调和管理。 通过各种方式（分包、许可协议、战略联盟等）和不同渠道与其它公司联系，形成更大的开放性网络 二 跨国公司组织结构的演变 * 出口部 国际业务部 全球性组织机构 早期。 国外活动规模小，一般仅限于出口。 国外子公司数目增多，需加强协调和控制。 国际业务部总管出口和对外投资，监督国外子