2007APC-MGE渠道大会解读.ppt

APC-MGE渠道大会 会议背景——整合过程 第一阶段（市场、服务、人事、物流和商务） 从2007年2月26日开始，APC-MGE进行整合已经持续了100多天。在这短短的100多天里，APC-MGE先后对两家公司的市场、售后服务、人事、物流和商务部门进行了整合。 第二阶段（技术、研发、制造） 今年年底前完成。两家公司原有的技术研发部门需要经过一系列的培训，在熟悉对方的技术和产品之后才能真正进行整合。届时，合二为一的技术研发部门将针对中国市场需求研发新的产品，并对先前各自拟定的研发计划加以优化组合。除此之外，MGE之前设在美国、法国和中 国的工厂也会与APC设在中国、印度、美国、菲律宾的工厂进行整合 会议日程 欢迎辞--------黎丽珍 中国市场策略--------曹衡康 全球渠道策略-------STEVE BLOCK（音译，航班延误推迟） 服务策略--------项目与相关服务总监杨岩松 销售和产品增值培训--------大客户和售前技术支持经理 曲颖（Lisa Kuk) 晚宴 黎丽珍致辞 细分为5大市场 数据中心 企业网市场 传统工业领域，如石油化工 通讯电信领域 家用和中小用户领域 新CEO是法国人Laurent Vernerey，在中国工作很长时间，了解中国市场 关注用户和员工，以这两个目标完成整合过程 新公司全球加起来12000多人，在大中华区1300个人，本次大会除财务、人事外的大中华区管理团队悉数到场 2006年回顾——销售 2006销售团队开始面向直接客户 APCMGE2006年占有市场30％的份额（CCID数据为28.6%,EMERSON为14％） 2006年一、二季度由于产品线布局等原因增长缓慢，但是三、四季度增长迅速，特别是四季度30％的同比增长，是APC中国区的第一次 面向家用及分销市场的10KVA以下产品实现33％的成长（CCID数据为APC中小功率UPS增长为6.6%,市场份额为13.9%,低于山特的24.3%和科士达的14.5%,排名第三） 2006年回顾——市场 超过160场巡展，90％在二三级城市，30000个客户到场，发现了22000条市场信息 通过数据库营销，相对于2005年多创造了9000个市场机会，1000万美金的机会， 通过活动跟踪/CALL CENTER得出结论，每投资1元进行的市场活动，最终能产生3900元销售额（抱怀疑态度是否是3.9元） 媒体软文、商情文章、IT媒体专访是竞争对手的1倍以上 2006年回顾——渠道 通过内部运营效率的提高，使得特价返点返回周期从6个月缩短到2－3个月 内部环境改善，对于代理商资源和扶持做到公平和公正 渠道数量从06年1季度的124家增加到4季度的178家，多创造了170万美金的销售额 2006年回顾－－成功案例 使APC的英飞系统高价买出去，价格是竞争对手的2倍 涉及电信领域，通过合作伙伴，中标东莞电信，AI3000工业级UPS 马士基（全球最大的海运公司）在中国用的都是英飞系统，通过合作伙伴DELL实现销售 2006年回顾——不足之处 城市覆盖率不足，特别是三四级城市 大部分业务由前30家核心代理商贡献 APC-MGE整合的优势 品牌和产品：背靠施耐德大集团500强的影响力，全球11万员工，200亿美金销售额，APC-MGE 32亿美金销售额；同时施耐德配电产品和综合布线产品也可以引入，丰富数据中心市场的产品线。 市场：MGE和APC面向的市场不冲突、不重复，使得Facility和IT两条价值链在项目中交汇时仍可处于主动，进一步提高大项目成功率 服务：APC 的服务得到MGE的专业服务网络的支持； 信息：MGE得到APC渠道优先获得的IT建设项目信息（机房建设中一定是server/rack等的采购需求先出现） 未来3年规划——目标 全球180亿美金市场（其中60亿美金10KVA以下市场，3相产品市场50亿美金，每年20％的市场增长率） 在中国实现每年30％的成长，大于市场20％增长率 提高三四级城市的覆盖率 未来3年规划——整体策略 优化渠道架构(使得效率和利润增长) 最佳产品组合 加大市场的拉动力和影响力（市场活动、广告，进攻山特的低端市场，如电脑城） 最经济的成本运作模式（供应链管理，内部运作更有效率） 未来3年规划—— 渠道结构 未来3年规划——渠道策略 总代结构调整：建立低成本高效率的渠道架构，包括提高渠道架构整体效率，改善在用户端的价格竞争力及对市场的响应能力，建立能够直接面向最终用户的业务支持体系； 加大城市覆盖率：培养有最终用户开拓能力的增值型渠道伙伴，以满足中国巨大市