王家荣-格兰仕集团成长、战略核心能力.docVIP

? ? 格兰仕集团的成长、战略与核心能力 ? 作者：康荣平 柯银斌 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功。本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。　　第一， 一个企业如何实行多元化。　　1、何时实行多元化。何时实行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会。直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势。当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。　　2、实行相关多元化还是无关多元化。实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟，进入难度不大。二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验，克服了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入。三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。虽然 格兰仕集团 无关多元化取得成功，一般的企业在实行 无关多元化时，当慎之又慎，周密策划。 实行多元化的关键是抓住最有利的进入时机，并使企业的现有能力或可获得的潜在能力与呈现的机会相匹配，比所进入业务领域的竞争对手更有优势。　　3、通过什么样的途径实现多元化。企业可通过内部创业、合资、并购一个已经存在的公司等途径进入一项新业务。三种进入途径各有可实施的条件，各有利弊。由于微波炉的生产技术比较成熟，容易获得，不缺少生产技术管理人员，增加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响，不会遭遇现存竞争者的强烈抵抗，格兰仕集团通过新建实现多元化是较佳选择，在一张白纸上高起点建起了极具竞争力的实现自己理想的基地。 　　第二、一个企业如何有效地培养核心竞争能力，建立竞争优势　　1、核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企业之中、能够产生竞争优势、竞争对手不易模仿的知识和技能体系。核心能力可分为三个层次，一是及时发现和抓住外部环境呈现的发展机遇，制定正确的竞争和发展战略有效组织企业内外部资源充分利用这种机遇的能力。这种能力对一个企业的持续生存和发展具有决定性的影响。国内的许多企业最缺乏这种能力。这种能力不是天生的，可通过学习、思考和实践而获得。二是通过领导、组织、奖惩、文化建设，按照战略围绕关键成功要素发展出超越竞争对手的专有技能的组织领导能力。三是上述活动所产生的专有技能，如技术、工艺、产品的创新能力，提供高品质产品的能力，控制成本的能力，对顾客需求迅速反应`的能力，强大的营销能力等。　　2、如何有效地培养核心竞争能力。核心竞争能力的内涵暗示了从哪些方面着手建立核心竞争能力。一是注重对外部环境的扫描和研究，时刻注意捕捉发展机遇，避开面临的威胁，时刻审视所从事业务的增长潜力，把握进入新业务的有利时机。二是以企业家的眼光和魄力，在全球范围内按照优势互补、效益最优的原则组织和配置资源，一开始就具有战胜竞争对手的潜在优势，以实现这种发展机遇。三是为新进入的业务制定一个正确的竞争与发展战略。有了一个清晰的战略，就意味着把握了特定顾客的当前与潜在需求，瞄准了要超越的竞争对手，确定了竞争的关键成功要素，整个组织的努力才有明确的方向，投入的各种物力、人力资源和精力及奖惩、激励等，才能重点突出，有限的投入物才能产生最大的效果，核心能力才能更快地建立起来。四是提高组织领导能力，也就是执行战略的能力。至于技术能