东方电子——以客户价值为导向的精进模式技术方案.ppt

以客户价值为导向的精进模式 东方电子集团有限公司 二〇一〇年一月 内容提要 一、企业基本情况 二、精进模式变革的需求 三、以客户价值为导向的精进模式内涵 四、精进模式重要变革 五、精进模式带来的变化 企业基本情况 以能源管理系统解决方案为主营业务 包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元 国家重点扶持的300家大型企业之一 国家认定企业技术中心 博士后科研工作站企业 连续多年中国软件业务收入前30名 中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名 产品出口同行业排名第一 员工2006人，本科以上66%，硕士以上14% 主营业务 精进管理变革的需求 （一）高科技企业与传统企业的区别 1、传统企业：管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式 2、高科技企业与传统企业的区别 华为：作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费10亿元，在IBM咨询帮助下建立高科技企业模式 华为与东方的区别：二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大 （二）社会分工与工序分工 针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20枚，进入现代工业工序分工后，18道工序，每人每天造240枚 汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本 软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本 （三）IT行业现代企业模式 国内许多软件企业是手工作坊式管理 难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作 （一）客户需求发生变化 后危机时代，全球经济复苏对智能电网相关产业发展寄予厚望 互联网时代走向物联网时代，智慧地球、智能城市、智能交通、智能小区、智能楼宇、智能小屋等等，不断变异的智能化科技应用是“人类”的本源需求 社会从能源开发走向节能环保事业，从增加装机容量走向提高发电、输电、配电效率，降低损耗 电源从集中式发电走向需求侧的分布式电源，不可逆转 电力行业产业链从电力电子、继电保护与自动化控制行业细分走向融合，向智能化、数字化、国际通用规约的能源管理解决方案转型 客户需要的已经不再是单个的、物美价廉的商品和服务，而是一套面向客户专用流程的服务与解决方案。客户关注的是这种解决方案能够为其创造的价值，而不仅仅是产品本身的可靠性和功能 “优化客户一次性投资，降低客户运营成本和服务成本，为客户创造增值价值”成为企业义不容辞的责任和使命 （二）市场竞争日趋激烈 东方电子这种多品种、几乎无批量的高科技企业要想在新一轮的科技竞争中生存和发展，就必须在企业运营模式层面“革自己的命”，这是企业发展的需求。 电力工业的快速发展以及计算机、电力电子、光纤、超导、卫星通讯等技术在电力系统中的应用，使电力自动化技术得以迅速发展，产品的生命周期和技术生命周期不断缩短，导致相关生产和服务企业的生命周期特别短，平均２－３年 高科技行业越来越多的工序完成专业化分拆，以印度为代表的软件外包行业已经形成国家品牌，正在走向成熟的专业测试服务行业、中间件行业、可靠性工程服务行业都是价值链被分拆进而压缩的典型表现 高科技行业的工序分工在加速，传统的“IT精英” 运营模式，满足不了客户需求的快速响应 第三部分 以客户价值为导向的精进模式 本项成果致力于高科技企业以客户价值为导向建立和保持持续盈利能力的研究和实践 精是极至，进为进步。 精确创新，持续进步。 精进是准确、简捷、高效的管理流程,是以知识和创新为资源释放强大生产力的研发流程。 精进是以客户为中心，通过公司的服务使客户系统更加经济，把环保、节能、安全融入公司制度、战略和业务流程，为客户创造价值，为员工、供应商创造机会，为股东创造财富，为社会承担责任，为竞争对手创造挑战并共同发展。 第四部分 精进模式重要变革 （一）建立三线矩阵竞争模式 （二）建立高质量的研发流程 （三）重构供应链管理体系 （四）加强创新管理和知识管理 （五）构筑高质量的管理流程 （六）升级信息化管理系统 （一）建立三线矩阵竞争模式 东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。 （一）建立三线矩阵竞争模式 根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程，调整组织结构，进行企业内部资源配置。 调整组织结构 东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业部资源重复投入，再