《班组建设与班组长管理实战》讲义.doc

《班组建设与班组长管理实战》第一讲 班组文化与班组建设 ? 执行力 执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。 ? 员工敬业精神 在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。 2.班组文化的升级之路 ? 为老板打工的文化 员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。 【案例】〔老板监视器〕 在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。 这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。 ? 为自己工作的文化 要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。 【案例】〔看板管理〕 国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。 这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。 ? 为企业和团队做事的文化 企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。 ? 为信仰而战的文化 给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。 班组建设的技巧 班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。 1.组织建设 班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面： ? 首先，要确立班组长的领导地位 ? 其次，要根据生产六大要素进行组织建设 ① 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息 ② 设置班组六大员 ? 班组长：懂管理、懂技术 ? 质量检验员：进行过程抽检和巡检工作 ? 核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况 ? 设备管理员：管理设备 ? 材料管理员：收发料管理 ? 生活卫生员：负责员工的生活和纪律 ? 2.制度建设 班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度: ? 晨会制度 ? 月初计划制度 ? 月中控制制度 ? 月末总结制度 ? 交接班制度 ? 巡回检查制度 ? 岗位练兵制度 ? 安全文明生产制度 ? 班组经济责任制 第二讲　班组长的角色认知21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。 班组长的管理水平现状 目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型： 1.生产技术型 生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。 2.盲目执行型 盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。 3.大扫把型 大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。 4.劳动模范型 劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。 5.哥们义气型 哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。 【案例】〔班组长都“牺牲”了！〕 把军队组织和企业组织进行比较分析会发现，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的就是部队的班长，员工对应的是士兵。如果一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：“师长，你看怎么打？”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对员工下命令，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。 上面这个案例说明，企业要面临新的挑战和抉择，就必须改变班组长的管理现状。 班组长的地位和作用 要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。 1.班组长的企业角色 ? 企业人才的层次划分 ① 经营层 ? 地位：金领，总经理。 ? 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。 ② 管理层 ? 地位：白领，部门经理。 ? 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。 ③ 督导层 ? 地位：灰领，班组长。 ? 作用：做好每个小时，