优秀班组长高效领导力训练教案分析.ppt

* 18、处理冲突六步骤 - 澄清：冲突是什么？ - 目标：共同目标是什么？ - 可供选择的方案：一些可供选择的方案是？ - 排除障碍：存在哪些障碍？ - 选择：什么样的解决办法符合双方的需求？ - 认同：解决办法是什么？  * 案例分析 【团队管理】――《伤心的故事 》 * 祝 您成功！ * * * * * * * 12.被领导者准备度－R4 有能力，有意愿并自信 指标： ·随时将工作进展报告领导 ·自觉开展工作 ·被领导者以结果为导向 ·主动汇报各种工作情况 ·意识到自己的专业才能 R4 R3 R2 R1 * 13.思考题 部属的准备度R1 、R2、R3、R4，是否可以相互转换？ 角色扮演：R1 、R2、R3、R4 * 14.领导者的行为与风格 * 15.领导风格 S1告知式：给予明确的引导、指示并频繁 地进行监督。（由领导做决定） S2推销式：解释你的决策并提供说明、劝 服部属接受。（由领导做决定） S3参与式：分享想法并帮助其进行决策。 （由部属做决定） S4授权式：交由被领导者作决策并执行。 （由部属做决定） * 16.领导风格分析 * 17.风格1（S1）：告知式 有 效 无 效 告 知 苛 求 引 导 贬 低 指 示 专 横 建 立 批 评 提供细节内容：谁做、 何时做、何处做及如何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督和明确的责任 一步步的指导 建立明确工作指引 * 18.风格2（S2）：推销式 有 效 无 效 推 销 操 纵 解 释 说 教 澄 清 辩 解 劝 说 强词夺理 提供：谁做、做什么、何时做、 何处做、如何以及为何做 解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明被领导者角色 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步 * 19.风格3（S3）：参与式 有 效 无 效 参 与 施 舍 鼓 励 安 抚 支 持 屈 尊 给予动力 安 慰 鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒险 称赞工作表现 褒奖并树立信心 * 20.风格4（S4）：授权式 有 效 无 效 授 权 遗 弃 观 察 推 卸 委 托 避 免 指 派 退 缩 授权工作 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监督活动 强调结果 保持接触 * 21.领导风格与准备度对照 * 22.如何使用情境领导模式 在运用“情境领导模式”时，有必要遵循以下三个连续的步骤： 1、确定需要执行的工作、职责或活动； 2、评估完成该工作的被领导者所拥有的准备度； 3、针对被领导者准备度的需要来选择恰当的行为。 * 23、管理中的“马太效应” 图表说明:如果领导者对被领导者有切实可行的高期望值，会使被领导者达到高水平的工作表现，而高水平的工作表现又会进一步提高领导者的期望值，从而进一步提高工作绩效。 高绩效 高期望 A 模式 B模式 低期望 低绩效 图表说明:领导者对被领导者工作期望值低，可能会降低他们的工作绩效，而低工作绩效又会使领导者 的期望值进一步降低，结果使工作绩效不断降低。 * 24、通往公司价值持续增长的捷径 从此进入 发现优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实顾客 稳定市场 可持续发展 实际利润增长 公司价值增值 领导风格 * 研习题 请根据附件的案例，小组讨论，然后回答问题。 请根据提供的情境案例，选择答案。 请假设你就是这案例中的经理人。 请选出领导者应该采取哪一种领导风格？ 案例二 【情境领导】――9个案例分析 * 第三单元团队建设与冲突管理 * 1、什么是团队 请您写下您对「团队」所给予的定义： 团队是： * 2、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来 “一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此