《学习力》——中篇资料.ppt

前期回顾 在《学习力》“上集”里，我们知道： 组织学习是企业提升竞争力的关键：跟上潮流，随需应变 组织学习是学习成果的吸收和保留，不是个人学习的简单累加 组织学习力＝创造重大新意的能力×应用、推广新意的能力 创造重大新意的四种学习方式：实验学习、不断改良、借镜他人、吸纳新知 本期的重点 创造新意的策略 选“对”学习方式：适合你的，就是好的 战略影响学习方式的调查结果 战略影响学习方式的调查结果 你的战略是什么？ 为了使战略和学习方式能够匹配，企业应思考三个问题： 目前我们公司的竞争战略是什么？ 我们现行的主要学习方式是否和战略相符？ 学习方式虽然和战略相符，力度是否够大？是否有加强的必要？ 企业文化影响学习方式的调查结果 企业文化影响学习方式的调查结果 企业文化影响学习方式的调查结果 企业文化影响学习方式的调查结果 有趣的是…… 标竿学习和企业文化的相关性不大，也就是说，无论哪种企业文化，都有可能采用或不采用标竿学习。 你的企业文化是什么？ 为了使文化和学习方式匹配，企业也应思考三个问题： 为了符合我们的文化和做事方法，企业需要何种学习方式？ 我们真正需要的学习方式又是什么？ 为了建立最适合的学习方式，文化应该做成怎样的改变和调整？ 案例分析：3M的创新故事 3M是“产品差异化”战略和“多变式”企业文化的结合，于是它成为实验学习的典范 3M自1902年诞生以来，一百多年里已经成功发明并制造初6万多种产品，平均每年有600多种产品面世。当然，失败的产品也不胜枚举。 3M的创新“秘诀 ”是：鼓励员工将奇思妙想大胆付诸实践，然后去找顾客检验。如果可行，就进一步开发；不行就丢弃。 “创意、筛选、保留”的三部曲，帮助3M成功创造出记事贴、投影机等等产品。 案例分析： 3M的创新故事 3M的实验创新文化 “试试看，说干就干” “任何市场、任何产品都不应该被忽视” “我们在开发某些产品上可谓磕磕绊绊，但别忘了，你只有在前进时才有可能跌倒或被绊住。” 案例分析： 3M的创新故事 3M的管理机制：奖励实验创新 作出杰出贡献的研发人员能够进入极具声望的“卡尔顿协会”。这个以3M首席执行官命名的协会中，会员都是公司最优秀的人才，拥有极大的自主权和丰富的资源，可以随心所欲地进行感兴趣的研究。 如果开发出新技术并成功与其它部门分享，就可以获得“技术分享奖”。 案例分析： 3M的创新故事 3M的管理机制：奖励实验创新 对于支持新创意的部门主管，公司的奖励是“30％规定”：30％的年收入必须来自过去4年内上市的新产品。 如果新产品销售状况不错，发明新产品的员工还有机会主导这项计划甚至领导整个部门，这是极佳的晋升渠道。 如果研发失败，工程师及主管将在薪水不变的情况下，恢复到以前的职位。 案例分析： 3M的创新故事 3M的资源支持 技术人员15％的工作时间可以花在个人计划上 5万美元的原创奖金，支持员工从事新产品开发和市场调研 公司举办各种研讨会、技术展示会、新产品展览会，让员工有充分机会从顾客以及同事那里学习。 小总结：新意的产生需要多方面的支持 应用和推广新意与创造新意同样重要 应用、推广新意的法则 法则一：推广的新意要与公司战略有关 法则二：所推广的新意必须对公司有增值 法则三：推广应用新意要打破五大界限 法则四：推广新意要推广本质，而非表象 法则五：新意推广的过程必须制度化 打破五大界限，推广新意 时间：将组织过去的学习经验保留，不随时间流失 层级：将新意贯穿组织上下，从底层到高层 部门：把新意跨部门分享，扩大影响范围 地区：跨越地理障碍 价值链：将新意推广至整个价值链，从客户到供应商 案例分析：SUMSUNG建立柔性生产线的故事 学习的动力来自客户需求的挑战 客户提出需要小批量、特别设计的产品。这对三星电子来说没有任何优势。因为它以往正是依靠大规模的批量生产和廉价的劳动力来赚钱的。但是公司管理层及时认识到了外界环境的变化——那就是工人平均工资开始上涨（廉价劳力优势不再）、低成本低技术越来越不具竞争力。结合这几方面的因素，三星开始考虑学习。 案例分析：SUMSUNG建立柔性生产线的故事 经研究发现FMS的柔性生产线能够解决问题 由集团主席带头，倡导员工全体思考解决制造系统的问题。 经过分析竞争对手、研读学术理论后，他们发现FMS柔性生产线是解决方案。 然而建设FMS的困难在于： 公司完全不懂FMS； 韩国企业文化与FMS的新生产风格相抵触； FMS被大多数企业视作核心技术，不轻易透露； 案例分析：SUMSUNG建立柔性生产线的故事 用标竿学习的方式，向美日企业学习 三星采取的第一步策略是： （1）要求在美、日、欧洲受过教育，初步懂得FMS的经理阅读一切 与FMS有关的媒体报道与学术文章； （2）派部分经理出国学习外国企业的制造系统； 之后发现应该学