生产运作管理-7生产计划资料.ppt

实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量。 当产品结构、工艺、产量差别大时，以假定产品计算生产能力的方法，假定产品是按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上并不存在的产品。 当生产能力满足不了计划任务的要求时，应采取一定的措施扩大生产能力； 当生产能力大于计划任务时，则应设法利用生产能力。 取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量比较 1 .通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费 2.库存也破坏了生产的准时性，掩盖了管理问题。 3.对纯劳务性生产，不能采用这种策略。 忙时加班加点，闲时培训 容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 忙时使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训 ，提高技能 转包(Subcontracting) 扩大了本企业的能力 可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益。 环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石” 改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制 前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。 比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。 比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。 比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。 维持1000件安全库存需1000×6×12=72,000元 总费用 128,000+72,000 = 200,000 元 仅改变库存水平 这种策略需允许晚交货。由于252天内需生产24200件产品，则平均每个工作日生96.03件，需96.03×20=1920.63小时，每天需工人1920.63÷8=240. 08人。取241人，则每天平均生产241×8÷20=96.4件产品。仅改变库存水平的策略如表8-6所示。总费用为209,253元。 单一品种大量大批生产不存在品种选择问题 多品种批量生产的品种确定方法有：收入利润顺序法和波士顿象限法 对于销售收入低，利润小的产品(甚至是亏损产品)，即处于图右上角区的产品，需要作 进一步分析采取相应对策。其中很重要的因素是产品生命周期。 如果是新产品，处于导入期，因顾客不了解，销售额低；同时，由于设计和工艺未定型，生产效率低，成本高，利润少，甚至亏损，就应该继续生产，并作广告宣传，改进设计和工 艺，努力降低成本。 如果是老产品，处于衰退期，就不应该继续生产。除了考虑产品生命周期因素以外，还 可能有其他因素，如质量不好，则需提高产品质量等。 对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。 对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。 成本导向法 以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。 市场导向法 按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。 单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法；首次生产的产品，往往采取类比的方法来定价 CON法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准备与生产制造所花的时间都是一样假设的基础上。显然，这是一种比较粗略的处理方法。 * 处理非均匀需求的策略 (续) 改变劳动力数量： 实际上是改变生产率。任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本 利用半时职工 “钟点工” 混合策略： 既考虑需求的变动性，又考虑生产过程的稳定性。 * 改变需求 直接影响需求的策略 广告、促销、人员推销、降价、折扣 暂缓交货(back ordering)策略 可能造成销售机会的丧失 处理非均匀需求的策略 (续) * 生产大纲的制定 每段时间的需求 能力与需求的配合 安全