如何成事：运营就是那个“缺失”的战略环节.ppt

“运营化”缺口 有许多管理者对于需要做什么心知肚明，而且说起来头头是道，工作也兢兢业业，但他们的公司却偏偏做出了那么多他们明知道会损害绩效的事。这是为什么？ 我们的书《执行》于2002年首度出版，它基于我们的观察结论，即，“成事”原则是成功的公司与那些只是勉强度日或失败的公司之间的区别所在。 除非你能让战略成为现实，否则它就一文不值。 可能的缺口 认知缺口 -不知道要做什么 行动缺口 -知而不行 技能缺口 -做的方式不对 如果你是行而知之，那你的知与行之间就不会存在缺口 知行转化的阻碍—替代行为及其他错误现象 光说不练（以空谈替代行动） 组织记忆（以记忆替代思考） 恐惧 衡量不当（以衡量替代判断） 内部竞争 缺乏项目流程 -项目成熟度低 光说不练 谈论某件事不等于实际去做这件事 一项决策本身改变不了什么 以做报告替代行动 以准备文件替代行动 以使命宣言替代行动 以规划替代行动 为什么“说”会占据如此重要的地位 谈吐立竿见影，行动则需假以时日 唱反调的人看起来显得更聪明 滔滔不绝的人被认为更有才干 商学院和咨询公司放大了这个问题 通过行话术语来显示身份地位 光说不练的可能情况 没有跟进 一个人如果不想做什么，总能找到理由 对规划、会议和报告撰写本身赋予很高的价值 对人的评价基于其谈吐 误认为说得多就是做得多 相信管理者靠说，而其他人靠做 组织记忆阻碍知行转化的情况 公司的认同感非常强大，任何新实物都被视为“异类” 人们面临压力要与过去的决策保持一致，以避免承认错误 决策基于隐性的、未经过检验的、不准确的行为和绩效模式 人们对于未来可能性的预期源自过去 恐惧会阻碍知行转化 “缄默”（MUM）效应-如果提出改进建议首先就意味者表明出错，人们会避免这么做 恐惧会导致信息失真和学习能力缺失 领导者常常对组织形式非常不准确的印象 恐惧导致人们注重短期效益，而这常常会引发长期问题 要向他人学习，就必须愿意承认自己有需要学习的地方。而在一个充满恐惧感的组织中，这几乎是不可能。 如何驱除组织中的恐惧 表彰和晋升向上司传递坏消息的人员将没能采取行动视为唯一真正的失败；惩罚的是不作为，而非不成功的行动 鼓励领导者谈论他们的失败，特别是他们从这些失败中学到了什么 给予人们第二次、第三次机会 不惩罚尝试新事物的人员 衡量不当会阻碍良好的判断和知行转化 衡量指标对行为有强大的影响力，甚至在没有与奖酬挂钩的情况下也是如此 衡量的时间跨度（即，公司评估结果的频率）会促使人们建立起相应的时间范围概念，而这往往辖制着组织中的行为 衡量应该起知道作用，帮助指引行为，但实施起来不应过于强势以致替代了判断和智慧。 衡量不当会阻碍良好的判断和知行转化 衡量实践严重制度化，被视为理所当然，并被不佳思索地使用 应该衡量什么？ -对于文化和价值观具有核心意义的事物 与商业模式和战略密切关联的事物 业务流程—以使之对所有员工都显而易见 内部竞争会阻碍知行转化 内部竞争通常意味着 -目标的达成具有互斥性，一个人的成功必须以另一个人的失败为代价 最终我们得到的是一个胜利者，以及众多失败者！！ -跑道-只是一个人或一组人能赢得比赛 管理所需的主要是创新的智力工作， 而非例行的体力工作 组织生活中的事实是相互依存，而 非相互独立 内部竞争会将朋友变为敌人 许多组织建立这些内部竞争是因为，目前的领导者就是通过这样的竞争而上位的 注意，项目不是要竞争，而是要达成明确界定的目标 要避免这一问题，最有效直接的方式之 一就是凸显外部的威胁和敌人， 从而强化共同的组织认同感以 及共同的目标和利益。 项目管理成熟度 1、原始（混沌） 2、具可重复性 3、界定明确 4、管理有序 5、不断优化 项目生命周期 项目生命周期 甄选 界定 组织 规划 执行和监控 收尾结束 项目生命周期 甄选 界定 组织 规划 执行和监控 收尾结束 项目生命周期 甄选 界定 组织 规划 执行和监控 收尾结束 项目生命周期 甄选 界定 组织 规划 执行和监控 收尾结束 项目生命周期 甄选 界定 组织 规划 执行和监控 收尾结束 项目生命周期 甄选 界定 组织 规划 执行和监控 收尾结束 知行转化 1.“为何”先于“如何”：理念很重要 2.“知”源自“行”与“教”（教别人怎么做）——让所有人都成为老师 3.行动比精湛的计划和概念更重要 4.做事没有不出错的 5.驱除恐惧-恐惧会助长知行缺口 6.谨防错误的类比：要对付的是竞争对手，而不是起内杠 7.衡量重要的以及有助于知行转化的事物 8.领导者做什么（怎么运用自己的时间和配置资源）很重要制定战略实施流程（项目管理） 成功公司的做法 1.收集有关环境的情报 2.向他人的最佳实践学习（标杆） 3.从自身的经验中学习 4.试验新的方