猴子管理法分析报告.ppt

* * * * * * * * * * 盘点二：西点军官的责任管理法则 锁定责任，让责任始终在下属肩上. 责任归位，只做主管该做的事情. 与下属沟通责任背后的意义. 没有检查，就没有承担责任的员工. 善于激励负责任的下属. 培养下属承担责任的能力. 淘汰不能承担责任的下属. 公司领导总结 * * ！------ * * * * * * * * * * * * * * * * （周期性沟通）（季度制）/三季人 * * * * * * * * * * 子曰：「道不远人，人之为道而远人，不可以为道。」翻译: 孔子说：「中庸之道是离人不远的，假使有人遵行中庸之道而远离人群，那就不可以称之为道了。」 ：管理是管理人心，否则于管理无效。 * 三季人的故事；庄子：夏虫不可语冰。------沟通要看对象。 * 吉奥报上刊登了一篇文章《尽心尽责的茶水人》 * * * 身上的猴子太多怎么办？ * * * * 锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！ 利用计划系统：周计划结果、质询会和YCYA系统锁定下属的猴子； 凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果； 凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任； 一对一责任系统：千斤重担人人挑，人人头上有指标！ * 第二法则：让员工照顾好自己的猴子 一般情况下，员工有5种工作方式： 你希望下属采取哪一种方式？ 老板找我了吗？ 1、等着被叫去做 头儿，您说，这件事我怎么做合适？ 2、问应该做什么 经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况… 3、提出建议， 然后采取最终行动 我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。 刚给你说的事情怎么样了？ 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 是的，我会继续做下去，并向您汇报 不错，这是你自己想出来的吗？ 你属于哪一种？ * 一般来说，员工有以下五种工作方式：1、等着做；2、问着做；3、提出建议，等着结果再做；4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 消除第一和第二种， 这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”；◆ 目标自上而下分解；◆ 重视对下属计划的质询；◆ 完善流程。 * 管理者如何禁止部属把责任推给你 请给我选择题，而不是问答题！ 当你提出困难时，请你提出三个解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！ * 第三法则：沟通、职责和结果 管理就是沟通！ 执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级。 沟通什么：职责与结果 第一步：一起讨论下属工作的内容 第二步：一起明确下属工作的结果 第三步：下属来制定书面计划（周计划、月计划等） 就安全质量标准化工作为主题，请每团选取两位学员角色扮演进行沟通。 * 团队PK * 你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。 第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，出现问题时会有人承担责任。 第二，你要和下级去讲清这个职责的意义。与下级沟通的是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。 猴子永远都只能来自于职责和上级 * 此问题无所谓对错，其实本质 上是看双方是否具备结果导向。 上级在布置任务的时候必须明 确结果定义，如果下级认为此 项任务结果定义不明确，必须 和上级充分沟通，取得结果定 义的共识。 如果下级不具备结果思维，纯 心装糊涂，说的再清楚，有用 吗？ 上级布置任务的时候,如果布置得不清楚,谁应当对此负责 问题 * 为什么主管们不愿担责任？ 有职无权（授权严重不足） 分责不分权 高层随意收权或放权 权责关系不清 * 有效授权的原则 原则一：权责对等 原则二：建立约定 原则三：循序渐进 原则四：有效监督 有效授权的四个原则 * 能监督多少，就授权多少 抓制度，流程建设，财务预决算指标限定等； 做下属的，主动接受检查，他就会得到更多的授权。 授权的前提与方法 * 很多领导喜欢员工越级汇报,员工喜欢向领导的领导汇报; 领导喜欢提拔向其汇报的下属,员工也喜欢通过这种方式获得升迁。 学习美国西点军校22条军规 中国企业的怪现状 阴谋?权谋！ * 每天像个救火队长东奔西跑，哪儿都少不了他（她）似的。 企业现象： 老总(经理)像母鸡般的勤劳，每天起早贪黑、废寝忘食、事无巨细都要操心，却得不到期望的结果。 * 第四法则：授权—让下属把猴子当自己的养 执行原理： 不能一竿子插到底！ * 一竿子插到底的代价 老总为什么会一竿子插到底？原因在于一