大连乾豪企业集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案--dyw629.ppt

建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 会议输入 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 关键绩效指标设计原则 公司高层岗位绩效指标说明 每个高层指标体系包括5-8个指标，指标分财务类、客户/经营类、人员管理类三大类； 按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的权重，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财务权重要小；然后计算具体指标的权重； 最后描述各具体指标的评价标准； 公司中层及以下员工绩效指标说明 高层岗位绩效指标：工程总监 高层岗位绩效合同：工程总监 部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理 部门经理绩效合同：企业管理部经理 一般员工岗位绩效指标：造价员 能力指标 态度指标 绩效考核体系设计／调整流程 绩效考核体系设计／调整流程（续） 绩效考核体系设计／调整流程（续） 员工绩效考核流程 员工绩效考核流程（续） 员工绩效考核流程（续） 季度考评详细操作流程 材料员季度考评详细操作流程 材料员季度考评表一（季初填写） 材料员季度考评表二（季末填写） 年度考评详细操作流程 材料部经理年度考评详细操作流程 材料部经理年度考评表 材料部经理年度考评表（续） 考核投诉流程 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配 季度考核结果应用 季度绩效考核不做分类，只以分数表示 年度考核结果应用 绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用 年度考核结果应用 年度考核结果应用 员工晋级管理 员工岗位工资级别调整 对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档； 对于连续2年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档； 对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档或辞退 级别调整的特殊情况 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，通过考核如有薪金提升，可考虑个人岗位的提升，或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放； 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，通过考核如有职级下降，则考虑降低降级使用或辞退； 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资； 只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升 薪酬体系设计的原则 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬设计的流程 薪酬策略的考虑因素 岗位价值 根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立 市场竞争性 根据大连房地产行业薪酬数据的分析 业绩表现 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（乾豪要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高 成本的控制 薪酬设计的基本思路 建立基于能力的薪酬制度 多层次薪酬结构 多通道晋级体系 多层次薪酬结构 确定薪酬策略考虑的因素 基于岗位价值，而不考虑年功、资历 结合能力水平和绩效考核，提供多通道的职业发展机会 充分拉开差距，向关键岗位、核心人才倾斜，调动员工的积极性 参照市场薪资曲线，结合公司成本，实行中等偏上的薪资政策 多层次薪酬结构 多通道晋级体系 建立多通道的员工职业发展通道 多通道晋级体系 较多的职级幅度，以利于员工在本职级系列的职业发展 管理序列，包括总监级管理层，部门经理级管理层等，工资起始级别为13级，最高为25级，包括13个层级 总监级管理层工资级别分布为：16 ～ 25级； 部门经理管理层工资级别分布为：13 ～ 22级 技术序列，包括策划设计人员、工程师、造价师等，工资起始级别为8级，最高为18级